Assessment center

Efektywną metodą ewaluacji umiejętności menedżerskich jest assessment center. Oceny zintegrowane lub centra ocen ( ang.: assessment centres), jak sama nazwa wskazuje, to zestaw technik zawierający: kwestionariusze osobowe, rozmowę kwalifikacyjną, testy poznawcze, ćwiczenia sytuacyjne i symulacje. Te dwie ostatnie techniki są najbardziej znaczącymi i charakterystycznymi ich elementami. Metoda ta w ciągu ostatnich czterdziestu lat stała się popularnym sposobem selekcji i oceny w Europie Zachodniej i USA. Punktem wyjścia do jej opracowania było przekonanie, że żadna z dotychczas znanych metod selekcji (w tym również testy psychologiczne) nie jest w stanie ocenić złożonej i wielowymiarowej natury człowieka. Kompleksowych informacji o człowieku może dostarczyć tylko obserwacja jego zachowania w złożonym i w miar naturalnym środowisku.
Metody i techniki stosowane w assessment center (AC), to sposoby oceny umiejętności i zdolności kandydatów oraz ich przydatności na stanowisku, o które się ubiegają. Zadania były konstruowane w taki sposób, aby dokładnie zmierzyć pożądane kompetencje. Pewne cechy, takie jak np. skuteczne funkcjonowanie pod presją, umiejętność asertywnej prezentacji własnych poglądów oraz ich obrony, empatia, efektywna współpraca z innymi zatrudnionymi, mogły być właściwie zaobserwowane jedynie w grupie, a obiektywnie ocenione przez kompetentnych, specjalnie szkolonych sędziów (tzw. asesorów).
Procedury assessment centre zostały opracowane na podstawie badań przeprowadzonych na setkach menedżerów. Podstawową cechą ośrodków oceny jest wielotorowy proces oceny. System ocenia następujące umiejętności i zdolności:
• porozumiewanie się,
• planowanie i organizowanie, delegowanie uprawnień,
• sprawowanie kontroli,
• decyzyjność, przedsiębiorczość,
• odporność na stres,
• zdolności przystosowania się,
• lojalność.
Aby program mógł być nazwany AC musi zrealizować dziesięć etapów:
1) określić cel AC,
2) określić grupę uczestników,
3) zanalizować zachowania związane z dana pracą,
4) określić zestaw wymiarów (kryteriów) uważanych za istotne do efektywnego wykonania danej pracy,
5) skonstruować ćwiczenia umożliwiające pomiar tych wymiarów,
6) skonstruować matrycę ćwiczeń i wymiarów czyli jakie wymiary stosować w danym ćwiczeniu,
7) zakwalifikować zachowania do wymiarów i oszacować ich miarę,
8) przeprowadzić selekcję i szkolenie osób oceniających,
9) wydać ocenę: średni szacunek ocen ( ang.: overall assessment rating- OAR),
10) udzielić kandydatom informacji zwrotnych i raport dla zlecających AC.
Chociaż procedura tworzenia tego typu diagnozy była pracochłonna, kosztowna i wymagała zaangażowania wielu ekspertów z różnych dziedzin oraz rzeczywistych materiałów, warto było podjąć ten trud, ponieważ jej wyniki cechuje wysoka trafność. Dzięki zastosowaniu tej metody uzyskano dane dotyczące profilu cech osobowych kandydatów z jednoczesną weryfikacją behawioralną tych cech. Wynikało to z bezpośredniej obserwacji zachowań kandydatów w sytuacjach zadaniowych. Wartość takich obserwacji była zdecydowanie bardziej użyteczna w procesie doboru niż wyniki samych testów psychologicznych traktowanych jedynie jako wskaźniki predyspozycji człowieka.
Podstawą metodologii ośrodków oceny były techniki, które zawierają różne rodzaje zadań symulacyjnych związanych z pracą, a także wywiady i testy psychologiczne. Podstawowe ćwiczenia badające kompetencje kandydatów to:
• koszyk zadań,
• dyskusja grupowa,
• symulacja wywiadu, np. rozmowy z podwładnym lub klientem,
• odnajdywanie faktów,
• pisemna analiza przypadku,
• ustna prezentacja.
Powyższe ćwiczenia były tak zaprojektowane, aby ujawnić zachowanie badanego związane z najwyższymi aspektami stanowiska, do którego aspiruje. Kompetentni sędziowie (z reguły co najmniej o dwa stopnie kariery wyżej niż pozycja w hierarchii firmy, na którą odbywa się rekrutacja) poprzez analizę systemu rozwiązywania zadań identyfikowali zachowania, motywacje oraz rodzaj wiedzy, jaka jest pożądana w przyszłej pracy. Innymi słowy ważne było, aby wybrać pod względem osobowości i intelektu najodpowiedniejszego kandydata do określonego rodzaju stanowiska.
W tradycyjnej sesji centrum oceny brało zwykle udział kilku uczestników i trwało ono od jednego do trzech dni. W czasie, gdy kandydaci skupiali się na rozwiązywaniu zadań, sędziowie obserwowali ich pracę, wykonywanie każdego ćwiczenia i oceniali zachowanie. Asesorzy robili notatki i wyciągali wnioski. Po zakończeniu ćwiczeń sędziowie przez kilka dni dyskutowali, dzieli się spostrzeżeniami i uzgadniali wspólnie ostateczną ocenę kandydatów. Końcowe wnioski zawierał pisemny raport, w którym zamieszczone były również szczegóły dotyczące możliwości rozwoju kandydatów, ich wewnętrznego potencjału-prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na pożądanym stanowisku.
Wobec powyższego stosując metodę assessment centre, zaprasza się kandydatów do uczestniczenia w ćwiczeniach symulacyjnych, podczas których obserwatorzy notują i oceniają ich postępowanie (ze względu na złożoność i wielowymiarowość tej techniki stosuje się ją jedynie wobec kandydatów na kluczowe stanowiska w organizacjach). Pracownicy działów personalnych stosujący metodę ośrodków oceny wykorzystują, omówione poniżej, gry i zadania symulacyjne:
• Przychodząca poczta
Jest to replika normalnych problemów menedżerskich. Najczęściej informuje się kandydata, że obejmie zwolnione właśnie przez innego pracownika stanowisko i musi wyjechać na ważne dla firmy spotkanie. Musi przygotować się, mając do dyspozycji tylko te informacje, które zostawił poprzednik. Wynik ćwiczenia dostarcza materiału do oceny takich zdolności jak: podejmowanie decyzji, planowanie i organizowanie; umiejętność delegowania, niezależność, przedsiębiorczość i zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.
• Swobodna dyskusja grupowa
W tym zadaniu należy tak dobrać problemy do rozwiązywania, aby sprzyjały zarówno kooperacji, jak i rywalizacji między członkami grupy. Nie wyznacza się lidera, nie wyznacza się ról, inwencję pozostawiając grupie. Asesorzy obserwują charakter, celowość i skuteczność podejmowania działań.
Ćwiczenie to bada te umiejętności menedżera, które decydują o jego skutecznej współpracy z innymi.

• Analiza przypadku
W tej grze kandydat otrzymuje długi i bardzo szczegółowy opis przypadku związanego ze stanowiskiem, o które się stara. Zadaniem ocenianej osoby jest rozwiązanie problemu zawartego w opisie. Ćwiczenie to dostarcza informacji o takich cechach kandydata, jak zdolność komunikowania się, planowania i organizowania, kontrolowania, decyzyjności, elastyczności i umiejętności analitycznego myślenia
• Gry menedżerskie
Jest to ćwiczenie, w którym kandydaci otrzymują opis sytuacji, a ich zadaniem jest próba jak najwierniejszego odegrania przydzielonej roli. Ocenie podlegają zdolności interpersonalne obserwowanej osoby, umiejętność przystosowania się do nowych warunków, zdolności perswazyjne, podejmowanie decyzji i ich komunikowanie.
Popularność metody assessment centre wynika z tego, że w porównaniu z innymi metodami selekcji ma ona wiele zalet, jakie nie mają inne techniki. Pozwala asesorom zachować bezstronność oraz wzbudza entuzjastyczne reakcje kandydatów. AC najpełniej obnaża logiczne i emocjonalne możliwości. Uzyskuje wysoką trafność wyników oraz zgodność ocen sędziów. Można pokusić się o sformułowanie następujących twierdzeń dotyczących tej metody:
• ma wysoką trafność prognostyczną,
• przeszkolone osoby oceniające mówią tym samym językiem,
• jest bezstronna,
• kandydaci mają do niej entuzjastyczny stosunek,
• wpływa zarówno na osoby oceniane, jak i oceniające,
• bardzo trudno przygotować się do niej,
• jest kosztowna.
W znacznej liczbie przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych i na zachodzie Europy dokonano pewnych zmian metody assessment center. Firmy posługujące się tą metodą dążą obecnie do rozluźnienia sztywnej formuły i skłaniają się raczej w stronę jej przekształcenia i uelastycznienia, zachowując jednak podstawowe i najważniejsze komponenty. Organizacja zamiast wysyłać swoich menedżerów na specjalnie wyznaczone miejsce, gdzie mają dokonywać ocen, włącza pewne techniki assessment center do codziennej działalności firmy. Uczestnik – kandydat na określone stanowisko, otrzymuje listę menedżerów, którzy są odpowiedzialni za proces selekcji. Są to praktycy, którzy zapraszają pretendentów do swoich miejsc pracy i dokonują ocen, sprawdzając ich praktyczne umiejętności. Badany przygotowuje plan swoich spotkań z tymi menedżerami i zgodnie z nim w ciągu kilku tygodni spotyka się w odpowiedniej kolejności z przyporządkowanymi mu menedżerami. Zaś ci dopasowują czas ćwiczeń do swoich czynności w pracy.
Podczas tych spotkań praktycy poddają badanego tym samym ćwiczeniom symulacyjnym, jakie są wykorzystywane w formalnym assessment center. Na przykład jeden asesor może zadawać pytania pretendentowi do stanowiska, dlaczego podjął takie a nie inne decyzje w ćwiczeniu ‘koszyk zadań’, inny – pytać o wnioski wysnute z ćwiczenia dotyczącego analizy i planowania, kolejny obserwować kandydata w interakcji ‘sam na sam’ z następnym menedżerem, który wciela się w rolę podwładnego.
W oznaczonym czasie następuje spotkanie menedżerów, które przebiega dokładnie tak samo jak to przygotowanie w tradycyjnym assessment center. Sędziowie dzielą się wnioskami na temat zachowania uczestnika w różnych sytuacjach, aby sprawdzić swoje dane z danymi pozostałych. Po weryfikacji informacji, asesorzy osiągają zgodność co do słabych i mocnych stron uczestnika. Jeżeli zadaniem assessment center jest dostarczenie oceny do decyzji o selekcji lub awansie, to sporządzają oni odpowiednie raporty. Jeżeli natomiast celem jest zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych kandydata, wtedy ostatnim krokiem jest zbudowanie profilu rozwojowego, czyli określenie potencjału drzemiącego w danej osobie oraz wskazanie kierunku jej rozwoju.
W przekształconej i uelastycznionej formie assessment center zawarły się wszystkie kluczowe komponenty tradycyjnej metody: różnorodne symulacje związane z zachowaniem kandydatów w określony sytuacjach, wykorzystywanie wniosków z tych zachowań w przyszłej pracy, systematyczna integracja danych, rzetelna opinia asesorów. W czasie sesji centrum oceny uczestnicy mieli uporać się z problemami, jakie musieliby rozwiązywać w prawdziwym miejscu pracy. Bez sztywnego gorsetu metoda assessment center jest więc, atrakcyjna także dla małych firm w podejmowaniu decyzji o doborze personelu oraz promocji pracowników.
Problemem jaki pojawia się w stosowaniu tradycyjnej sesji AC jest wymagana obecność menedżerów, zwykle przez kilka dni, na co często niechętnie przystają. Także formalny przebieg takich sesji stanowi temat, wydarzenie w firmie. Powstają dyskusje o celowości zaproszenia tego asesora, a pominięcia innego menedżera. Mimo tego uznaje się, że metodologia centrum oceny jest najlepszym dostępnym narzędziem stosowanym przy obsadzaniu stanowisk .
Większość procedur assessment center stosuje się do stanowisk menedżerskich, dlatego ramą do dalszej analizy jest powyższy przykład. Procedury takie budowane są na bazie umiejętności powszechnie uważanych za kluczowe w pracy menedżera, takich jak podejmowanie decyzji lub rozwiązywanie problemów. To promowanie racjonalnych aspektów pracy prowadzi jednak do pomijania tak istotnego zjawiska, jak stosunki międzyludzkie w firmie i zarządzanie nimi.
Procedura assessment centre pomijająca aspekt sprawowania władzy (kierowania innymi) nie różni się znacznie od takich instrumentów oceny, jak testy zdolności czy kwestionariusze osobowości, więc w gruncie rzeczy nie zasługuje na nazwę oceny zintegrowanej. Dowodem na poparcie tej tezy może być typowe ćwiczenie ‘koszyk dokumentów’. Wykonująca je osoba wciela się w rolę kierownika, który otrzymuje pokaźny plik różnorodnych dokumentów (od sprawozdań finansowych po listy od zadowolonych klientów). Zadaniem osoby badanej jest ustalenie priorytetów i podjęcie odpowiednich decyzji – w ograniczonym czasie i bez pomocy ze strony innych. Jest to zatem zadanie badające w praktyczny sposób umiejętność analizy złożonego materiału, wyciągania wniosków i podejmowania decyzji; ma jednak nie wiele wspólnego z kierowaniem innymi.
Często popełnianym błędem jest również próba oceny umiejętności kierowniczych za pomocą ćwiczenia ‘dyskusja grupowa’. Możliwe bowiem, że osoby dobrze wypadające w takich ćwiczeniach osiągają wysokie wyniki dzięki umiejętności łatwego nawiązywania kontaktu, ponieważ są dobrymi komunikatorami. Nie można jednak wnioskować wyłącznie na tej podstawie, jak kandydat poradzi sobie w sytuacji sam na sam z podwładnym.
Podobne zarzuty można postawić ćwiczeniu ‘granie ról’. Zazwyczaj odgrywając zadaną rolę kandydat nie ma wcześniejszego kontaktu z partnerem gry i nie ma również określonej postawy wobec niego. Tymczasem jedną z głównych barier psychologicznych jest obawa przed nie sprawdzeniem się w roli kierownika i przed podważeniem swoich kompetencji przez podwładnego.
Zreprojektowany pod te problemy przebieg assessment centre pozwala na urealnienie sytuacji badania poprzez symulowanie przeszłości oraz zaangażowania emocjonalnego osoby badanej. Dzięki temu możemy oceniać nie tylko umiejętności analityczne i decyzyjne, ale również „miękkie” aspekty kierowania.
Przygotowując procedurę assessment centre należy dokładnie zastanowić się nad celem badania i nad tym, jakie umiejętności mają być oceniane. Jeśli firma chce ocenić pracowników po to, by ewentualnie ich awansować, lecz jeszcze nie na poziom wiążący się z zarządzaniem innymi, większość ćwiczeń powinna wymagać umiejętności analizy, wyciągania wniosków i podejmowania decyzji. Pamiętać należy o generalnej zasadzie assessment centre, zgodnie z którą badanie tą metodą ma symulować najbardziej krytyczne elementy docelowej pracy, a wszystkie etapy badania muszą tworzyć logiczną całość.
Organizacje, które stosują grupowe metody podejmowania decyzji, chociaż samo istnienie spójnej grupy nie przeszkadza w podejmowaniu trafnych werdyktów, muszą się liczyć z istnieniem grupy syndromów zwanych groupthink a w szczególności pojawienia się następujących problemów:
• zbiorowa racjonalizacja,
• iluzja wszechmocności,
• wiara w wewnętrzną moralność grupy,
• ‘stróż’ poprawnego myślenia.
Choć samo ich istnienie jest dziś krytykowane, to zadecydowała obserwacja bardzo spójnej grupy, którym tak silnie stosuje się presję do jednomyślności, że niweluje one motywację do własnych alternatywnych opinii. W kręgu menedżera personalnego może zaistnieć specyficzny rodzaj konformizmu, polegający na nieświadomym cenzurowaniu własnych poglądów oraz nieumiejętności oddzielenia własnych opinii od opinii grupy. O tyle spekulatywność zagadnienia kazała by pominąć ten aspekt, o tyle presja czasu i napięcie, częsty obraz działań personalnych, wskazuje na ważność takich relacji grupowych. Szczególne napięcie tworzy się w decyzjach najwyższego szczebla, gdzie istnieje mniejsza możliwość odwołania się do czyjejś rady. Niekwestionowane problemy może też wytworzyć się wokół dominującego przywódcy, ale wskazanie na mankamenty takiej sytuacji wykracza poza ramy pracy .
Trafność prognostyczna AC wzrasta wraz z ilością ćwiczeń symulacyjnych, jeśli wśród oceniających byli psychologowie a nie tylko menedżerowie i jeśli uwzględnia się szacunki współpracowników. Dane empiryczne dostarczają także dowodów na temat poziomu zgodności sędziów czyli szacunków wymiarów wewnątrz ćwiczenia. Pomijając takie czynniki jak końcowa dyskusja, wzrost zgodności ściśle koreluje się do treningu. Zgodność sędziów w przypadku przeszkolonych osób oceniających jest znacząco wyższa niż w przypadku osób nie wyszkolonych. Trening koncentruje się na strategiach usprawniających obserwację oraz umiejętności unikania błędów obserwacyjnych i szacunkowych np.: efektu halo, błędu łagodności, błędu tendencji centralnej itd. Nie mniej istotne jest zaznajomienie ich z wymiarami ocen i dostarczenia im tych samych standardów szacowania jako punktu odniesienia.
Nie ulega wątpliwości, że postrzeganie AC przez kandydatów oraz ich reakcje na te metodę są co najmniej tak ważne, jak bardziej psychometryczne kryteria, takie jak trafność prognostyczna i rzetelność. O uczestnictwie w AC, w porównaniu z innymi technikami selekcji np.: baterii testów, większość badanych w przeszłości wypowiadała się bardzo entuzjastycznie.
Badacze przyznają, że AC mają szczególnie duży wpływ na kandydatów. Wyżej wspomniano, że ośrodki oceny często trwają kilka dni i obejmują wiele technik oceny. Także sesja informacji zwrotnych oraz rezultaty AC mogą mieć daleko idące konsekwencję dla jednostki. Dobrej jakości informacja zwrotna pomogła w karierze bardziej niż informacja zwrotna złej jakości. Dobra w treści informacja zwrotna zmotywowała bardziej niż informacja zwrotna o treści negatywnej. Im bliżej była pozycja zawodowa osoby ocenianej pozycji, na którą ja zakwalifikowała sesja ocen, tym osoba ta odnosiła więcej korzyści z procesu ocen.
Empirycznie potwierdzono tezę, że AC niesie daleko idące korzyści dla osób oceniających, z których najważniejsza jest umiejętność zarządzania ludźmi. Osoby, działające jako asesorzy zdobywają znaczące doświadczenia w zakresie uzyskiwania oceny, oceny i relacjonowania informacji na temat innych ludzi. Umiejętności te mogą sprzyjać lepszemu wykonywaniu codziennych zajęć menedżera, takich jak motywowanie, instruowanie i ocenianie wykonania. Następny efekt polega na tym, że trening w ocenianiu umożliwia menedżerom nabycie wspólnego dla nich języka w dziedzinie kompetencji. Dysponują dzięki temu wyraźniejszymi i spójnymi definicjami kryteriów wykonania pracy, które ułatwiają im dokonywanie oceny kompetencji ludzi w organizacjach.
Jeżeli ośrodki oceny mają służyć zatrudnianiu należy uwzględniać trafność teoretyczną AC. Ten postulat wynika z obserwacji oceniających, których oceny niezmiennie nisko korelują na tych samych wymiarach w różnych ćwiczeniach. Stwierdzono też, że oceny wysoko korelują na różnych wymiarach w tym samym ćwiczeniu, czyli szacunki grupują się zgodnie z ćwiczeniami a nie wymiarami. Początkowo część badaczy proponowała przejście od koncentracji na wymiarze do koncentracji na ćwiczeniu i przekazywaniu zwrotnie osobie ocenianej informacji w kategoriach tego jak poradziła sobie w poszczególnych ćwiczeniach a nie w poszczególnych wymiarach. Można tu zaznaczyć, że temu procesowi sprzyjała okoliczność, że sędziowie wykorzystywali do oceny bardzo ograniczoną liczbę wymiarów np.: redukując to poznawczo złożone zadanie do prostszej postaci i oceniając używali nie więcej niż trzy lub cztery wymiary. Większość tych modyfikacji nie przetrwała długo.
Ostatnimi czasy ustaliła się niekwestionowana pozycja wymiarów jako teoretycznych podwalin AC. Poniżej wymieniono szereg zaleceń dotyczących formy ośrodków oceny:
• stosować niewielką ilość wymiarów,
• wybierać wymiary odrębne pojęciowo.
Praktyczne implikacje dotyczą także osób oceniających które powinny:
• ustalić spójne schematy standaryzacji,
• pobierać wysokiej jakości treningi,
• oddać kluczową rolę zawodowemu psychologowi.
To szczególnie trudny problem: podział kompetencji między menedżerem a psychologiem.
Ćwiczenia sytuacyjne powinny:
• generować dużą liczbę zachowań związanych z wymiarem,
• wykorzystać osoby odgrywające role i standaryzować ich zachowania.
AC mają silne i słabe strony. Uzyskują wysokie wyniki w zakresie trafności kryterialnej, dużej użyteczności oraz zgodności ocen sędziów. Dodatkową zaletą jest bezstronność, entuzjastyczne reakcji kandydatów, a także dowody jej pozytywnego wpływu na osoby oceniane i oceniające. Problemy dotyczące wymiarów wiążą się nie tyle z wadą idei ośrodków oceny jako takich, co z kompetencjami menedżerów. Ogólna ocena dla tej metody zupełnie nie pasuje do słabej popularności tej metody w polskich organizacjach. Ze świecą szukać także polskich uczelni, gdzie symuluje się takie techniki na zajęciach z zarządzania personelem.
Bez efektywnego wspierania komputerem nie można się obyć także w procesie AC, a służą temu specjalne do tego celu napisane systemy ekspertowe. Sesja kandydata z takim systemem składa się z kilku faz:
• zapoznanie z problemem decyzyjnym,
• rozwiązanie zadanie,
• podejmowanie decyzji.
Efektywność, skuteczność i wartości systemu zależy od treści bazy danych. Niezorientowanie na przedsiębiorstwo powyżej wspomnianego narzędzia powoduje, że rekruterzy częściej korzystają z testów praktycznych i komputerowych systemów oceny zintegrowanej. System oceny zintegrowanej to połączenie kilku technik: wywiadu, testów i symulacji w jedną aplikację. Rozwinięte zostały kompleksowe systemy komputerowe prezentujące wirtualną firmę i czynności w niej wykonywane. Koszt takich systemów jest dość duży, jest więc częstym narzędziem firm konsultingowych.
Wykorzystanie komputera przy diagnostyce przydatności w dużo większym stopniu niż stosowanie tradycyjnych zadań i testów stwarza wrażenie obiektywności i naukowości. Testowana osoba ma świadomość, że uzyskany przez nią wynik nie zależy od nastroju przeprowadzającego test.
Europejskie organizacje coraz bardziej przekonują się do selekcji interaktywnej. Własny serwis bierze udział w kreowaniu pozytywnego wizerunku. Ubiegający się o pracę znajduje na odpowiedniej stronie WWW interesującą go ofertę, wypełnia formularz zgłoszeniowy i od razu rozwiązuje test kwalifikacyjny. W ten sposób zredukowane są koszty ubiegających się. Spodziewać się można wyższej efektywności niż przy stosowaniu tradycyjnych metod rekrutacji, co zwiększa prawdopodobieństwo wysiania pracownika . Aplikacje dotyczące rekrutacji w Internecie są najkorzystniejsze kosztowo dla pracodawców, są też szybkie i głębokie. Aplikacje selekcyjne symulujące i korespondujące z działalnością firmy skutecznie wyławiają najlepszych stażystów. Aplikacje działają jak ‘dni otwarte’, a nawet lepiej, gdyż pozwalają nie tylko biernie przyglądać się działalności firm, co przy okazji uszczuplało finanse przedsiębiorstw, ale aktywnie brać się za problemach rzeczywiście zajmujących organizację.
Po przeprowadzeniu całego postępowania rekrutacyjnego dysponować powinniśmy dość szczegółowym opisem poszczególnych kandydatów. Porównując ich z opisem stanowiska pracy można wyłonić tego, który najpełniej pokrywa się z opisem kandydata idealnego. Ważne jest aby porównań nie dokonywać samodzielnie, a o wyborze optymalnej osoby decydować wespół z jego przyszłym kierownikiem jako osobą mającą później najbliższy kontakt z nowo przyjętym pracownikiem.
Następnie następuje wdrożenie kandydata do pracy. Wielkim błędem ze strony większości pracodawców jest utrata kontaktu działu personalnego z kandydatem po przyjęciu go do pracy. Człowiek z zewnątrz, a takim bez wątpienia jest nowo przyjęty kandydat, jest prawdziwą kopalnią informacji pozwalających w sposób obiektywny zweryfikować stan naszej organizacji, a to głównie za sprawą odmiennego spojrzenia. Prosta ankieta wypełniona przez każdego nowego pracownika pozwoli na uzyskanie informacji, co według niego jest silną stroną komórki, w której pracuje, a co należałoby zmienić. Powszechne stosowanie tego narzędzia pozwala na uniknięcie lęku pracowników przed wyrażaniem własnych opinii. Znacznie lepiej ocenić skuteczność kandydata, gdy porówna się trzy źródła oceny: samoocena, ocena zewnętrzna i assessment center. Będzie to możliwe gdy kandydat otrzyma solidne informacje zwrotne .
Na bieżąco sprawdzane prognozy dotyczące spełniania oczekiwań przez dobranych wcześniej pracowników rodzą zasadność użycia tych a nie innych instrumentów selekcji. Pozwoli to dokonywać korekt błędów popełnianych w procesie naboru. Pierwszym krokiem są ankiety u nowo przyjętych a następnie obserwacja cech które chciano wykryć przy doborze.

Zadania symulacyjne

Oprócz testów psychologicznych do sprawdzania takich cech kandydatów, jak: umiejętność porozumiewania się i delegowania uprawnień, sprawdzanie kontroli, planowaniai organizowania oraz odporności na stres można stosować gry oraz zadania symulacyjne. Do najpopularniejszych narzędzi tego typu należą:

• „przychodząca poczta”- zadanie mające sprawdzić administracyjne zdolności kandydata,
• „swobodna dyskusja grupowa”- test współpracy i komunikacji,
• „analiza przypadku”- pozwala zbadać analityczne, planistyczne oraz organizacyjne umiejętności kandydata,
• „symulacja”- pozwala zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach zbliżonych do realnych.
Głównym celem tego typu zadań jest sprawdzanie zachowań kandydata w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do rzeczywiście istniejących na stanowisku pracy. Ponieważ każde przedsiębiorstwo posiada swoją własną specyfikację, wskazanym jest opracowanie własnych symulacji. Przykładem może być składanie roweru rozłożonego na części przez kandydatów do pracy przy taśmie montażowej w zakładach samochodowych. Bardziej dostosowane do realnej sytuacji w firmie zaowocuje natychmiast lepszymi decyzjami o przyjęciu do pracy lub awansie.

Test Catella

Popularnym testem, pozwalającym zbadać cechy osobowości kandydata jest test Catella. Pozwala on na zmierzenie kilkunastu czynników takich jak: nastawienie na kontakt z ludźmi, chęć współdziałania; inteligencja, niezależność myślenia, błyskotliwość, dojrzałość emocjonalna; dominowanie, pewność siebie, podkreślenie własnego ja; ekspansywność, energia, entuzjazm; odpowiedzialność, wytrwałość; odporność na trudne sytuacje; wrażliwość emocjonalna; podejrzliwość, zazdrość w stosunkach międzyludzkich; niekonwencjonalizm, indywidualizm, uzdolnienia twórcze; racjonalizm, ścisłość w myśleniu, wnikliwość w stosunku do siebie i innych; poczucie winy, lękliwość; radykalizm, samodzielność myślenia; samowystarczalność, niezależność od grupy; wysoka samoocena, wytrwałość, pewność siebie; pobudliwość, niepokój, napięcie nerwowe.
Wynik testu są prezentowane zazwyczaj w formie tabeli ukazującej natężenie badanych cech. Tabelę taką można stosować przy opisie stanowiska pracy poprzez hipotetyczne ukazanie granic natężenia cech preferowanych na opisywanym stanowisku. Przedstawienie tego to tabela (psychologiczny opis stanowiska pracy), gdzie przedstawia się akceptowane granice natężenia poszczególnych cech na danym stanowisku. Jednak tego typu opisu stanowiska pracy należy dokonywać zawsze we współpracy z psychologiem pamiętając, że zbyt wąskie granice mogą spowodować całkowitą nieprzydatność opisu. Porównując wynik poszczególnych kandydatów z opisem stanowiska pracy możemy w sposób dość łatwy określić, który z nich najpełniej odpowiada stawianym przez nas wymaganiom.

Błędy oceny kandydatów

Zasoby techniczne zastosowane w proces zarządzania kadrami do końca nie uchronią rekruterów od popełniania błędów. Próbując stworzyć najprostszą typologię błędów w rozmowach kwalifikacyjnych daje się rozróżnić trzy zakresy ich występowania. Są to błędy w wymiarze:

• komunikacyjnym,
• psychologicznym,
• merytorycznym.
Błędy o charakterze komunikacyjnym reprezentuje np. przesada oceny sygnałów niewerbalnych, atrakcyjności czy błąd telegrafii. Pojawić się one mogą zarówno w rozmowie wstępnej jak i pogłębionej.
Błędy natury psychologicznej takie jak: tendencja do szybkiego i pochopnego sądu, preferowanie negatywnych informacji czy wchodzenie w rolę prokuratora mogą odcisnąć piętno nawet zanim dojdzie do rozmowy.
Do błędów wynikających z braku profesjonalizmu należy: wchodzenie w kompetencje psychologa, słaba znajomość stanowiska pracy, presja limitów czy konieczności zatrudnienia i błąd kontrastu. Są to tylko najczęściej spotykane błędy, ale wiedza o nich umożliwia menedżerom je ominąć. W rezultacie zwiększy się wiarogodność uzyskiwanych informacji i jednocześnie efektywność całego procesu . Poznanie błędów nie musi samo w sobie stanowić remedium na stronnicze problemy. Aby obiektywnie oddzielić człowieka od problemu rekrutujący musi się skupić na działaniach i efektach kandydata, a nie jego charakterze. Właściwe rozłożenie akcentów oceny i zharmonizowane jej w praktyce zarządzania personelem przekonuje, że bezstronna ocena, choć niemożliwa, pomoże głębiej zastanowić się nad własnym obiektywizmem.

Komputery

Wiele możliwości w fazie selekcji oferują również komputery: od wyboru metody i jej komputerowego opracowania poczynając, na przeprowadzeniu oceny, interpretacji wyników i podjęciu decyzji o wyborze kandydata kończąc. Pomagają szczególnie:

• przy konstruowaniu pytań, zarówno do rozmów selekcyjnych jak i testów,
• w sterowaniu procesem np. podczas symulacji,
• ocenie uzyskanych wyników,
• w porównaniu profilu kandydata z profilem stanowiska.
Szybkość i standaryzacja z jaką przetwarzane są dane stanowią największą zaletę tego narzędzia. Najprostszym sposobem posłużenia się komputerem w procesie selekcji jest posłużenie się nim podczas rozmowy z kandydatem. Na podstawie wcześniej już przedłożonych informacji danej osobie, komputer tworzy pytania pozwalające uzyskać brakujące dane. Standardowo jednak wykorzystywanie komputera na etapie wywiadu ogranicza się do ustalenia tematów przewodnich. Z bazy danych zawierającej zestawienie wymagań wybierane są pytania pozwalające zbadać kandydata. Przewaga komputerowego interview to przede wszystkim oszczędność czasu, jak i możliwość ciągłego rozszerzania bazy danych. Przy znacznej liczbie kandydatów możliwe i korzystne jest zastosowanie komputerowej wersji kwestionariuszy, generowanych na podstawie zasobów bazy danych.

Wywiad

 Na rozmowy selekcyjne lub inaczej kwalifikacyjno-selekcyjne należy więc położyć szczególny nacisk. Mają one ważną rolę w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa. Jeżeli dla przykładu prowadzi się rozmowy z dwudziestoma kandydatami na jedno wakujące stanowisko to dziewiętnastu wycofa się z tego procesu zabierając określony obraz wizytowanej organizacji. Sugestywnie zobrazowała to M. Sidor-Rządkowska (2003 r.) jakie skrajne wrażenia może pozostawić rozmowa u niedoszłego pracownika. Z jednej strony może poczuć ulgę: „ ,co za straszna firma, w gruncie rzeczy dobrze się stało że mnie tam nie chcieli’ ”. Druga skrajna postawa, której można życzyć wzorowo zarządzanej organizacji, mogła by wyglądać tak: „, to wspaniałe przedsiębiorstwo, szkoda że nie udało mi się w nim zatrudnić, może kiedyś będę miał okazję współpracować z tymi ludźmi’ ”.
Rozmowa wstępna na początku selekcji ukształtowana jest na danych zawartych w uzyskanych dokumentach, które teraz należy poszerzyć. Głównym celem tego etapu jest zweryfikowanie informacji zawartych w otrzymanych ofertach oraz bliższe poznanie osobowości kandydatów. Sprawdzenie merytorycznych kwalifikacji w tym momencie nie jest celem zasadniczym, ponieważ rozmowy takie są przeprowadzane przez pracowników działu personalnego, nie mających często specjalistycznej wiedzy z zakresu wymagań danego stanowiska oraz w pełni nie znających jego specyfiki. Rozmowa pozwala jednak na poznanie przeszłości zawodowej kandydatów, ich oczekiwań i sprawdzenie, czy nie rozumieli opacznie naszego komunikatu, czyli czy nie oczekują od nas warunków, których nie możemy spełnić.

Celem kolejnych wywiadów jest pełne poznanie kandydata przez jego bezpośrednich przełożonych. Dzięki informacjom zdobytym w poprzednich etapach kierownicy powinni otrzymać w miarę pełny obraz kandydata jeśli chodzi o jego cechy osobowości oraz przeszłość, czyli karierę w poprzednich miejscach pracy i wykształcenie. Pełną wiedzą na ten temat powinien dysponować kierownik działu, do którego trafić ma kandydat. Tylko on może określić, czy prawidłowo zostały spełnione warunki, jakie określił na początku procesu rekrutacji opisując kandydata idealnego. Temu wszystkiemu ma służyć rozmowa kwalifikacyjna, która jest często określana jako ostatni etap procesu. Istotną sprawą jest wymuszenie na kierownikach dokładnego przygotowania się do rozmowy na poziomie selekcji pogłębionej.
Informacje, które zdobywamy podczas takiej rozmów, można podzielić na cztery kręgi: wstępny (informacje ogólne o kandydacie, np. wiek, wykształcenie, przebieg kariery), interpretacyjny (uzasadnienia decyzji podejmowanych przez kandydata w przeszłości), opinii ( informacje ogólne o osobowości kandydata, jego poglądach oraz myślach), systemu wartości (poznajemy tu motywacje wewnętrzne kandydata).
Pamiętać trzeba jednak, ze warunkiem uzyskania informacji z obszarów wszystkich kręgów jest wytworzenie przyjaznej atmosfery, dokładne słuchanie kandydata oraz przygotowanie pracownika do prowadzenia rozmowy. Im głębszy krąg, do którego dotrzemy podczas rozmowy, tym pełniejszy obraz kandydata. Staranne przygotowanie do przeprowadzenia rozmowy jest zatem niezbędne.
Skoncentrowanie się na specyfikach zajęcia, a nie ogólnych zdolności czy umiejętnościach, czyli wykorzystanie podejścia sytuacyjnego tj. zestawienia zachowań kandydata ze specyficznymi wymaganiami stanowiska pracy, daje większą efektywność i trafność sądów.
Osoba przychodząca na rozmowę jest szczególnie cennym gościem w firmie i tak właśnie powinna być przyjmowana. Stworzenie dobrej atmosfery jest istotne ze względu na występowanie swoistej nierównowagi: prowadzący rozmowę posiada dużą wiedzę na temat kandydata, ale potencjalny pracownik nie wie nic o swoim rozmówcy. Dla prowadzącego wywiad to część rutynowych obowiązków, natomiast kandydat staje do specyficznego egzaminu decydującego o całej jego przyszłości .
Przebieg rozmowy musi mieć logiczna całość czemu może służyć np.: kaskadowa technika zadawania pytań. Na początku stosuje się pytania sytuacyjne: określają okoliczności rozmowy. Następnie stosując pytania problemowe definiujące problemy stanowiska pracy. Kolejno pytania implikacyjne: ukazując zależności potrzeb organizacji i pracownika. Wreszcie pytania o nadrzędne korzyści. Pisząc o planowaniu rozmowy częstokroć ustala się z góry listę pytań. Takie schematyczne podejście się nie sprawdza . Jak już pokazuje praktyka, kandydaci na tym etapie mogą się nieźle przygotować. Rozmowa nie musi więc przypominać egzaminu czy przesłuchania . Rozmowę prowadzi się z takiej odległości, aby istniała strefa dystansu. W naszej kulturze to z reguły od 1,2 do 3,45 m. Bliżej jest strefa intymna, przeznaczona dla zakochanych, dalej strefa publiczna bardziej predestynowana na kazanie czy wykład.
Diagnozowanie pewnych kryteriów jest szczególnie trudne. Dotyczy to zwłaszcza zdolności twórczych czy umiejętności podejmowania ryzyka. Trudność w rozmowie bierze się z ich natury. Twórczości sprzyja klimat zabawy, a nie oceny. Takie warunki są trudne do wytworzenia w trakcie rozmowy. Nawet najbardziej profesjonalna osoba przygotowująca wywiad nie jest w stanie zniwelować naturalnego w tych warunkach stresu .
Niezbędna jest także samokontrola i monitorowanie swoich uczuć przez rekrutera. Każdy posiada typowe dla siebie pomysły na reakcje w sytuacjach nietypowych. Te różnice sprawiają, że część osób stosuje podejście bardziej inwazyjne, część zaś woli otwarte i szczere sformułowania, a część będzie preferowała bardzo delikatne i czasochłonne metody wywiadu .
Poza podziałem na rozmowę wstępną czy pogłębioną, można spojrzeć na nią systemowo. Nie ustrukturalizowane rozmowy w literaturze przedmiotu oceniane są jako nisko efektywne. Te zaś które mają szkielet, czyli opracowany dokładny przebieg i pytania, określane są cieplej ze względu na obiektywność, bowiem wszyscy kandydaci mają szanse usłyszeć podobne pytania. Pytania są silnie zakotwiczone w profilu wymagań.
Strukturalizowane rozmowy wymagają dokonywać ocen punktowych i odnosić je od razu do cech charakterystycznych, na których był budowany profil osobowościowy. Możliwe jest tutaj wykorzystanie techniki komputerowej dla porównania profili, szczególnie wtedy, gdy jest duża liczba kandydatów . Sformalizowane rozmowy i wywiady oparte na epizodach stały się odpowiedzią na zjawisko błędnej oceny .
Autorzy poradników podkreślają, ze decyzja o dalszych losach kandydata zapada zwykle w ciągu kilku pierwszych minut. Jeżeli naprawdę tak jest świadczy to nie najlepiej o osobach dokonujących wywiadów selekcyjnych. Badania dowiodły też, że przeglądanie informacji zawartych w życiorysach zakłóca proces analizy podczas przeprowadzania wywiadów. Występująca silna tendencja do potwierdzania wytworzonego wcześniej poglądu o kandydacie utrudnia potraktowania aplikacji za zbiór informacji pomagających w kontroli strumienia rozmowy.

Selekcja

Selekcja właściwa zaczyna się po wstępnym wyborze od kilku do kilkunastu najbardziej obiecujących osób . Służy zebraniu dokładnych informacji, umożliwiających porównanie ich z profilem idealnego kandydata i między sobą.
Zastosowane tutaj metody selekcyjne są dostosowane do:
• zakresu wymagań dotyczących obsadzanego stanowiska,
• sposobu poszukiwań aplikantów,
• ich jakości i doświadczeń,
• oczekiwań odnośnie potencjalnych pracowników,
• możliwości działu personalnego co do zastosowania określonych metod,
• dostępnych środków.
Selekcja kandydatów wymaga tym bardziej rozwiniętej wieloetapowości, im wyższe jest stanowisko, które wymaga obsady. Porównanie poziomu kompetencji aplikantów z potrzebami organizacji pod kątem zaspokojenia tego deficytu wymaga starannej oceny w szerokim horyzoncie spraw. Organizujący akcję selekcyjną mają do wyboru następujące metody odsiewania potrzebnych organizacji jednostek (, od osób które tej potrzeby nie zaspokoją:
• wywiad selekcyjny,
• wywiad ze specjalistami,
• testy psychologiczne,
• gry symulacyjne,
• assessment center.

Autoprezentacja

Autoprezentacja mająca miejsce w aplikacjach jest skuteczna, gdy przyjmuje realistyczną formę. Właściwie dobrana autoprezentacja może podkreślić silne dążenie do sukcesu, a w kontekście naszej kultury, dowodzić opanowania skomplikowanych umiejętności współżycia w społeczności. B.Knouse (1998 r.) dowodzi też, że kierownicy, którzy sami potrafią wykorzystywać takie techniki natychmiast bezbłędnie je wyłapią w każdym tekście i raczej niechętnie reagują, gdy ktoś próbuje stosować te same metody . Autoprezentacja jest różnie odbierana w różnych kulturach, ale nie powinna przeszkodzić w ustaleniu podstawowej sprawy: co sprawdzić u kandydata. Z dokumentów przesłanych przez kandydata najlepiej uczynić pretekst do telefonicznego sprawdzenia kandydata, ale nie za jego plecami . Telefon znakomicie służy weryfikacji danych. To tani sposób na wstępną selekcję kandydatów. Chodzi nie tylko o weryfikację danych, ale można zastosować tu już skomplikowane metody selekcji np.: wywiad selekcyjny.

Zaświadczenie o niekaralności

O bezzasadnym zaufaniu do przetartych procedur, na etapie selekcji świadczy żądanie np. zaświadczeń o niekaralności. To ewidentny przykład antyrynkowej i źle pojętej polityki zaufania. W zasadzie zaświadczenia takie są kosztowne i to już powinno by wystarczyć, aby odrzucić tego typu świadectwa. Nadal jednak wielu autorów uważa taki dokument jako korzystne referencje. Tymczasem żądanie takiego dokumentu nic nie wnosi o kandydacie na poziomie kompetencji. Żaden wcześniej karany kandydat po prostu nie dostarczy go i nie pojawi się więcej w firmie. Przyjdą natomiast nie karani, zdziwieni tym, że za niekaralność musieli zapłacić. Kandydaci karani za podyktowaną sumieniem odmowę służby wojskowej, lub ofiary represji taka procedura skazuje ponownie. Kandydaci o szerokich kompetencjach mogą się także dziwić, że takich zaświadczeń żąda się od tych, a nie innych osób, zawodów. Praktyka pokazuje, że w tej dziedzinie jest spore zamieszanie.

Definicja selekcji

Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Powodzenie w przeprowadzeniu akcji rekrutacyjnej, czyli trafna decyzja personalna, bardzo często zależy od tego, jak rzetelnie zrealizowane zostaną poprzedzające ją etapy rekrutacji. Wymagania jakie zostały zawarte w opisie stanowiska i profilu kandydata wpływają na dynamikę rozmowy kwalifikacyjnej. Analiza danych zawartych w opisie i profilu wpływają nie tylko na zmniejszenie subiektywizmu oceny, lecz przede wszystkim wyznaczają kierunki poszukiwań informacji o kandydatach, czas trwania rozmowy oraz jej poziom informacyjny. Świadomość znaczenia i wagi tych dwóch elementów procesu rekrutacji, umożliwia zindywidualizowanie przebiegu wywiadów i dostosowanie ich do konkretnej sytuacji. Wpływ ten będzie widoczny w tym jakie informacje o kandydacie poszukuje się i jakie pytania się im zadaje.
Ważnym, wręcz krytycznym momentem na przełomie procesu rekrutacji i selekcji jest analiza aplikacji. Badania wykazują, że osiemdziesiąt procent decyzji dotyczących zatrudnienia pracownika jest wynikiem informacji zamieszczonych w CV i pierwszego wrażenia jakie wywarł kandydat podczas spotkania z pracodawcą. Jeżeli na ogłoszenie o wakacie odpowie dla przykładu sto pięćdziesiąt osób, a ze względów organizacyjnych rozmowa może odbyć się z co najwyżej piętnastoma, to oznacza iż na etapie rozmów odrzuci się jedynie czternaście osób, podczas gdy na etapie analizy życiorysów: sto trzydzieści pięć osób. Prawdopodobieństwo dokonania pomyłki jest ogromne.

Agencja pośrednictwa

Oszczędność czasu, gotowe banki danych przemawiają za skorzystaniem z agencji pośrednictwa. Do minusów należą koszty z tym związane i fakt, że kontrolowanie tego ważnego procesu odbywa się poza organizacją . Za zaangażowaniem doradców personalnych przemawia jednak wiele argumentów. Od strony organizacyjnej: bo na danym terenie organizacja trudniej niż mająca sieć kontaktów agencja penetruje rynek pracy. Od strony kompetencyjnej: są profesjonalistami. Od strony kosztów: usługi te nie są tanie szczególnie, gdy agent chce wyśrubować gaże pracownika pod swoją prowizję. Zaangażowanie innych podmiotów może zmienić ryzyko znalezienia fachowca. Marketingowe znaczenie korzystania z usługi obcej to możliwość utajnienia swoich braków kadrowych. Ponadto agencje zastrzegają, że nie będą przez jakiś czas pracować dla konkurencji i dają gwarancję na wyłonionego kandydata. Zdecyduje czy zastosować dobór pośredni, poprzez ogłoszenia, czy bezpośredni: headhanting.

Rekrutacja ciągła

Szczególne uwzględnianie kryterium czasowego w rekrutacji, wyznaczające coraz większe powodzenie Internetu, nosi miano rekrutacji ciągłej. Nie ogranicza ona poszukiwań do osób aktualnie poszukujących pracy i najlepszych tylko w jakimś wycinku czasu, bowiem najlepsi w tym okresie nie są najlepszymi w ogóle. Taki charakter rekrutacji oznacza, że firma ma zawsze jakiś użyteczny niedobór. Toki werbunek stanowi dodatkowe obciążenie dla działu personalnego, zarówno w aspekcie kosztów, jak i pracochłonności . Nabór typu: „wejście bez pukania”, okresowo zasilany akcjami informacyjnymi ( dni otwarte, gorąca linia itp.), przyciąga z reguły osoby najbardziej aktywne, przez co potencjalnie najciekawsze. Pozyskiwanie kandydatów w ten sposób odbywa się wcześnie, bo nawet na trzecim roku studiów. Szczególną korzyścią tej metody jest pośredni wpływ na wizerunek organizacji, reklama jej produktów i jej samej. Wymagane jest tutaj stałe utrzymywanie kontaktów ze potencjalnymi źródłami rekrutacji: szkołami, uniwersytetami i stowarzyszeniami.

Internetowa giełda pracy

Koszt i forma ogłoszeń zamieszczanych w Internecie jest zupełnie inny niż prasowy. Także większość, bo sześćdziesiąt procent podań i życiorysów na stanowiska specjalistyczne składanych jest przez Internet . Wiele firm decyduje się na własne strony rekrutacyjne. Warunkiem efektywnego współdziałania z cudzym internetowym serwisem ofert pracy jest uwzględnienie następujących kryteriów :
• oglądalność serwisu,
• kooperacja z innymi stronami,
• atrakcyjność,
• różnorodność,
• ilość jego klientów
Istotą sprawy jest jednak, że na ogłoszenie prasowe trzeba czekać, natomiast e-rekrutacja to oferta ukazująca się natychmiast w odpowiednią stronę. Jest tania i ma globalny zasięg. Możliwość utajnienia nadawcy umożliwia stosowanie rekrutacji bieżącej, on-line. Czyli zamiast szukać po fakcie, organizacja ma możliwość pozyskiwać kandydatów niejako na zapas.

Ogłoszenia

Ogłoszenia medialne dotyczące zatrudnienia mają ścisły związek z reklamą i promocją firmy jako takiej. Mają też zastosowanie prawa rządzące reklamą, co jest polem działania działu marketingu. Stosowaną praktyką jest scedowanie tego zadania na specjalne agencje, ponieważ mają one w mediach specjalne rabaty . Oczywiście potrzeby promocji wymuszają ogłoszenia otwarte: takie gdzie jawne są informacje o pracy, jak i miejscu jej świadczenia. Forma graficzna i treść korespondują z rodzajem strategii i kończą ogłoszenie formą kontaktu z potencjalnym pracodawcą. Forma komunikatu jest istotna bo nie chodzi przecież o nakłonienie czytelnika do zakupu nowej pasty do zębów, lecz nakłonienie go do zmiany dotychczasowego trybu życia, podjęcia ryzyka, zmiany środowiska, w którym aktualnie się obraca. Ogłoszenie o rekrutacji to inwestycja na przyszłość. Człowiek, który je zobaczy, może nie skorzysta z oferty dziś, ale pozostając mu w pamięci może być informacją, gdzie zgłosić się jutro.

Menadżer personalny

Dziś zatrudnia się i dobrze opłaca menadżerów personalnych, ponieważ rozwiązywanie problemów w sposób przypadkowy albo proceduralny, bez zadbania o solidną komunikację stało się przyczyną upadku nie jednej organizacji. Jest to osoba, która aktywnie uczestniczy w przeprowadzaniu fundamentalnych zmian w firmie, inicjująca procesy służące poprawie organizacji pracy, zwiększeniu efektywności firmy i zapewniająca jej sukces na rynku . Personalny formułuje, więc generalnie strategie personalną, doradza kierownikom liniowym w lepszym kierowaniu ich podwładnymi, opracowuje systemy i programy kadrowe oraz kieruje nimi, a także kontroluje gospodarowanie zasobami ludzkimi w całej organizacji. Wspomnienie o funkcji menadżera personalnego w tym miejscu jest zasadne, gdyż opisy stanowisk bez sformułowania strategii firmy zdarzają się często. Zapobiec temu może menadżer na poziomie strategicznym.

Profil, opis stanowisk pracy, portfel kompetencji pracowniczych i księga służb

Wymagania stanowiska pracy są podstawą do tworzenia profilu osobowościowego. W tym celu ustala się cechy kandydatów: te pożądane i te konieczne. Metodologia opisu poszczególnych profili w sposób empiryczny lub teoretyczny musi być rekruterom dobrze znana, a kolejność kryteriów właściwa. Opis stanowiska pracy tym różni się od profilu osobowościowego, bo dotyczy obowiązków i wymagań zawodowych, natomiast profil osobowościowy, zgodnie ze swą nazwą, określa cechy charakteru potencjalnego kandydata. Na potrzeby rekrutacji i selekcji definiuje się też kompetencje, których oczekujemy od kandydata, oraz przekłada się go na wskaźniki obserwowanych zachowań. Odpowiedni zespół buduje na tej podstawie portfel kompetencji pracowniczych, różny jak różne stanowiska wymagają kompetencji od pracownika.
Opis stanowisk pracy, profil osobowościowy, portfel kompetencji pracowniczych i księga służb ułatwia dobór personelu . Nadaje strukturze organizacyjnej przejrzystość, a co za tym idzie – efektywność. W organizacji już procedurującej swoje działania powinny być one powszechnie obowiązujące. Częsty opór kadry zarządzającej znika, gdy przekona się ona o korzyściach tego systemu . Przystępując więc do rekrutacji ma plan, zamówienia na rekrutację, który jest kontraktem między zlecającym a działem personalnym i wie jaki w danym przypadku sposób rekrutacji w chodzi w rachubę. Realnie patrząc, niemożliwe jest wykrycie i właściwą ocena wszystkich cech, które interesują przedsiębiorstwo. W miarę jednak systematycznej pracy nad doskonaleniem instrumentów planowania pracodawcy wyposażeni zostali w narzędzia do lustracji potrzeb personalnych.

Diagnoza zasobów ludzkich

Tak jak przy każdej strategii organizacyjnej opracowuje się najpierw diagnozę zasobów ludzkich, ustala szanse i zagrożenia w otoczeniu firmy, a w ostatniej fazie przygotowuje się możliwe scenariusze. Decyzja, który scenariusz wybrać powinna być kompatybilna z wybraną strategią firmy: czy to lidera kosztowego, czy lidera marki itp. Sekwencja elementów zarządzania będzie ta sama:
• planowanie,
• obsada,
• ocena,
• nagroda,
• rozwój, ale różnić się zasadniczo w treści.
Plany strategiczne personelu są konkretyzowane i rozwijane w postaci planów taktycznych i operacyjnych. Na szczeblu strategicznym ustala się jacy ludzie będą potrzebni do realizacji przyjętej strategii i w jaki sposób ich pozyskać. Szczebel taktyczny opracowuje system rekrutacji i selekcji, a poziom operacyjny wykorzystuje narzędzia skonstruowane przez szczebel taktyczny do bieżącego zarządzania ludźmi. Zatem nic nie dzieje się przypadkowo. Strategia jest punktem wyjścia i ostatecznym finałem funkcjonowania każdego podsystemu. Taka precyzja wymaga posiadania odpowiednich kompetencji. Jeśli jakaś organizacja będzie dłużej ignorować te schematy wypadnie z rynku.
W dotychczasowym ujęciu plany zatrudnienia obrazują zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym w ujęciu ilościowym i jakościowym, oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem prognozowanym a pożądanym. W ramach planowania lustruje się też pożądaną kulturę organizacji, częstotliwość tej lustracji i nakreśla istotę motywacji. Te ostatnie działanie nie służy tylko ocenie umiejętności już zdobytych, ale ustalenie kierunku pożądanej jakości personelu czyli planowaniu karier.


Potrzeba planowania uzasadniona jest zwiększeniem elastyczności i zyskowności działania. Zapobiegając wystąpieniu nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu obniża się koszty. Planowanie umożliwia optymalne wykorzystanie wiedzy przez maksymalne jej wykorzystanie na potrzeby organizacji. Kwoty, które udaje się zaoszczędzić dzięki temu mogą być dość znaczne, gdyż w wielu przypadkach przedsiębiorstwo może zrezygnować z kosztownych usług specjalistów z zewnątrz, np. firm doradczych. Planowanie łagodzi koszty fluktuacji personelu, stanowiąc cenny punkt odniesienia w ocenie efektywności personalnej organizacji. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje zwykle okres jednego roku .

Planowanie jest tym istotniejsze, im bardziej dynamiczne zmiany zachodzą na zewnątrz organizacji i trudno je przewidzieć. Planowanie personelu jest ściśle związane z warunkami działanie firmy i jest powiązane z planem strategicznym przedsiębiorstwa, w tym planem marketingowym.
Jednym z najważniejszych zadań procesu rekrutacji i selekcji jest tworzenie procedur porządkujących poszczególne etapy rekrutacji i selekcji. Zazwyczaj firmy stopniowo dojrzewają do wprowadzenia procedur porządkujących sferę kadr. Każda procedura zanim wejdzie w życie musi być zatwierdzona przez zarząd. Aby tak się stało, zarząd powinien być przekonany o celowości podjęcia takich zadań. Dlatego nie tylko kadrę kierowniczą, ale także członków zarządu trzeba przekonywać co do korzyści, które uzyska firma w wyniku wprowadzenia sformalizowanych procedur. W procedurach rekrutacyjnych w zasadzie zawierają się następujące czynności opis planowania i o określania potrzeb kadrowych :
• zasady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej;
• sposób prowadzenia selekcji i rekomendowania kandydatów;
• podział odpowiedzialności między dział personalny a zlecających rekrutację i formę komunikowania się obu stron podczas tego procesu;
• reguły zatrudniania kandydatów do pracy;
• metody wprowadzenia nowych pracowników;
• sposoby oceny efektywności rekrutacji.

Kompetencje

Kiedyś używano terminu: wykwalifikowany kandydat. Subiektywny dobór nie wymagał nic więcej. Obecnie organizacje zaczęły przywiązywać coraz większą wagę do kompetencji. Różnica była wyraźna: nie chodzi o dorobek, tylko faktyczne zdolności. Kompetencje to zdolności do podejmowania działań w ramach zawodu lub funkcji zgodnych z oczekiwanym poziomem wymagań pracodawcy. Dla rekruterów stały się narzędziem weryfikacji, gdyż kompetencje standaryzuje się, a często certyfikuje. Oczywiście istniały takie składniki kompetencji, których nie wyznaczały żadne standardy.
Określenia: właściwy lub kompetentny człowiek bywają rozumiane różnie, ale tylko tam jest to kwestią, gdzie mamy do czynienia z doborem opartym na przesłankach obiektywnych. Kwalifikacje mogą oznaczać posiadanie pewnych kompetencji, ale nie koniecznie. I na odwrót: brak kwalifikacji nie oznacza braku kompetencji. Kandydat pozyskany na podstawie oceny kompetencji ma dużo większe szanse na zaakceptowanie przez współpracowników niż taki, o którego przyjęciu zadecydowały kryteria pozamerytoryczne. Od przyjętej polityki personalnej a wraz z nią odpowiedniej strategii zależeć będzie czy kryteria kompetencji są jasno zdefiniowane i metody badań są obiektywne.
W firmach, w których dział personalny był zredukowany do roli administracyjnej rekruterzy w obliczu nowych wyzwań musieli przełamywać schematy i stereotypy najpierw u członków zarządu. Nowoczesne działy personalne nadal mają z tym kłopot. Zmiana dotychczasowego wizerunku działu i przeforsowanie nowych inicjatyw wymaga sporo cierpliwości. Związek miedzy kompetencjami zarządu, liczących na zyskanie partnerów o pożądanych kompetencjach a rekruterami, jest nadal zależnością ignorowaną w przedsiębiorstwach. Powoływanie tutaj ekspertów, w przypadku trudnej decyzji, wcale nie świadczy o braku kompetencji lecz o rozwadze. Podejmowanie trudnych decyzji jednoosobowo jest właśnie wynikiem źle pojmowanych kompetencji.
W wyniku stosowania metod selekcji więcej osób poszukujących pracy w oczywisty sposób otrzymuje informacje negatywne niż pozytywne. W jakiej mierze wpłynie to na dalsze decyzje kandydatów, w tym także na decyzje czy wycofać się z tego procesu czy pozostać? Czy przedsiębiorstwo nie zlekceważy celu, oprócz podstawowego celu rekrutacji i selekcji, jakim jest znajdowanie odpowiednich kandydatów, także kreowania wizerunku tegoż przedsiębiorstwa?
Nie należy też pominąć rosnącego wpływu jaki okres recesji wywarł na rzeszach kandydatów. Lawinowo rosnąca ilość firm pośrednicząca w rekrutacji tak przygotowuje pretendentów na dane stanowisko, że do rozmów rekrutacyjnych są nierzadko lepiej przygotowani niż rekruterzy. Oczywiście przygotowanie do rozmowy nie koniecznie jest tożsame z przygotowaniem do pracy.
Te zagadnienia nie mają przebiegu funkcji liniowej. To raczej skrzyżowanie wielu funkcji. Rekruter szukający kandydata na stanowisko przedstawiciela handlowego bardziej skoncentruje się na umiejętności prowadzenia rozmowy handlowej niż na zbadaniu ogólnej umiejętności nawiązywania rozmów. Inaczej będzie przebiegała rekrutacja zewnętrzna, a inaczej wewnętrzna, własna lub zlecona, dorywcza lub ciągła. Na określonym poziomie zarządzania organizacje będą poszukiwać menedżerów o określonych predyspozycjach. Organizacja znajdująca się w pewnym miejscu cyklu swego rozwoju będzie szukać osób zdolnych realizować cele które sobie aktualnie stawia. Zatrudniani i zwalniani kandydaci będą albo analizować, albo w najlepszym razie ignorować misję firmy którą odwiedzili.

Definicja rekrutacji

Procesy rekrutacji i selekcji, są postrzegane przez naukę jako relacje dwukierunkowe . Procesy są dynamiczne po obu stronach: organizacja zatrudniająca i potencjalny zatrudniony podejmują decyzje, pobierają i wysyłają informacje. Wszystko odbywa się w określonym kontekście społecznym i w ramach różnych kultur. Na rekrutację i selekcję składa się seria społecznych epizodów. Zostają zadeklarowane określone oczekiwania a więc, co należy podkreślić, oczekiwania obustronnie. Problem w tym jak zostają one zaspokojone, ponieważ wywrą one piętno na obojgu. Jak dowiedli Robertson i Smith w swojej pracy (1989 r.):„ (...) we współcześnie obowiązującym podejściu nie uwzględnia się wpływu metod selekcji na kandydatów” . Przebieg i wynik selekcji odbije się przecież na ich dalszej karierze, podejściu do wykonywanych czynności, miłości własnej a także na zdrowiu. To jasne, że „dobrej jakości informacja zwrotna pomogła w karierze bardziej niż informacja zwrotna złej jakości”.
Rekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja styka się z zewnętrzną podażą pracy. Celem rekrutacji jest znalezienie grupy osób, stworzenie prospektu ich kompetencji, spośród których w drodze selekcji zostanie wyłoniony najlepszy kandydat . Aby dość uzasadnić w dalszej części pracy nowy czyli. marketingowy wymiar rekrutacji i selekcji, wolę posłużyć się komunikacyjną oraz społeczną definicją tych procesów. Proces ten można wtedy lepiej opisać, jako serię epizodów, w których każda ze stron wyraża pewne oczekiwania, a druga na nie odpowiada. Jeśli oczekiwania są spełnione proces jest kontynuowany. Obie strony poznają się nawzajem dzięki naprzemiennym informacjom. W tym ujęciu selekcja nie jest przeszkodą, którą kandydat musi pokonać, zanim powstanie relacja między nim i organizacją – selekcja staje się wtedy częścią tej relacji. Nie jest ceną, lecz uzasadnionym kosztem, który kandydat chce ponieść.
Rekrutacja i selekcja ma na celu znalezienie takich ludzi, aby za ich pomocą przedsiębiorstwo mogło funkcjonować, wypełniać swoją misję i zadania . Jeżeli do organizacji nie trafi właściwa osoba przy zdrowym przebiegu tych procesów, stanie się to z winy niedoboru podaży, a nie dla tego, że menedżer zawodnie rozgrywał te procesy.
Proces rekrutacji, czyli przyciągania i dokonywania wyboru kandydatów do zatrudnienia na wakujące stanowiska pracy dzieli się na sześć etapów:

• analizę potrzeb kadrowych,

• sporządzenie opisu stanowiska pracy,

• ustalenie profilu poszukiwanego pracownika,

• poszukiwanie kandydatów,

• selekcję,

• zatrudnienie do pracy.

System Hollywoodzki

Znana w świecie firma konsultingowa McKinscy & Co uważa, że przyszła gospodarka będzie preferowała tzw. System Hollywoodzki. To konkretne przedsięwzięcia i projekty będą okresowo skupiać menadżerów, kapitały, ludzi i firmy. Często powoływane na potrzeby konkretnych przedsięwzięć i projektów. Po zrealizowaniu zadania struktura rozpada się, a ludzie szukają pracy w nowych, podobnie powoływanych strukturach lub organizacjach.
Obecnie, awangardą w zarządzaniu ludźmi, bezspornie jest model zatrudnienia luźnych, rekrutowanych wg potrzeb, zespołów ludzkich. Mają one przewagę nad pełnoetatowym pracownikiem, któremu trzeba:

• zorganizować miejsce pracy,
• wybudować pomieszczenia,
• wyposażyć w niezbędny sprzęt i narzędzia,
• stworzyć pakiet zabezpieczeń socjalnych.
Model interaktywny, gdzie rekrutuje się dynamiczne zespoły, ad hoc do realizowania zadań, uwzględnia: niestabilność popytu, przemoc konkurencyjną związaną z walką cenową i obniżaniem kosztów, elastyczność funkcjonalną własnej struktury firmy, elastyczność zatrudnienia i kooperacji, zmienność zachowań w czasie.

Rekrutacja marketingowa

Współcześnie w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem zaszły liczne przeobrażenia. Coraz większą popularność zyskały nowe koncepcje zarządzania i formy działalności, takie jak organizacje sieciowe, wirtualne lub franchisingowe. Coraz częściej zarządza się firmami w oparciu o outsourcing, stale dążąc do spłaszczenia struktur hierarchicznych, do eliminowania zbędnych szczebli zarządzania. Coraz częściej popularyzuje się zarządzanie w oparciu o zespoły i procesy, wymuszające na pracownikach wielozawodowość, umiejętność twórczego myślenia, kompetentność, innowacyjność oraz potrzebę permanentnego uczenia się. I te trendy wymuszą odejście od klasycznych metod rekrutacji do zarządzania marketingowego, ponieważ pojemność organizacji w kompetencje ma swoje granice.

Należy pamiętać, że menedżer personalny stał się powoli sprzedawcą. Podczas procesu selekcji, a zwłaszcza podczas wywiadów z kandydatami do pracy – sprzedaje. Sprzedaje pewną ofertę zatrudnienia, ale co ważniejsze konkretny wizerunek firmy jako atrakcyjnego profesjonalnego pracodawcy. Poniższa praca traktuje o tym jak to robić z długofalową korzyścią dla organizacji. Rekrutacja taka będzie promocją przedsiębiorstwa, nowatorskim produktem określonego systemu personalnego, w którym uczestniczenie samo w sobie stanowić będzie zysk dla ewentualnych kandydatów. Kandydat też przecież wybiera, a nie tylko pracodawca.
Rekrutowanie marketingowe dla sektora badawczo rozwojowego, przedsiębiorstw medialnych, przedsiębiorstw produkcyjnych różni się w praktyce, bo używa różnych środków, ale cele są te same: przeżyć, sprzedać idee i zyskać lojalnych klientów. Problem istnieje w znalezieniu kompetentnego partnera. Jeżeli kierujący przebiegiem procesu rekrutacyjnym zlekceważą to co zachodzi w różnych segmentach gry rynkowej, to organizacja będzie działać nieefektywnie.
Akcja rekrutacyjna podobna jest do marketingowej. Przedsiębiorstwo wchodzi na rynek pracy, identyfikuje tam kategorie i grupy kandydatów do pracy, stara się promować organizację, aby przyjęli wyzwanie do wspólnego działania. Jest to więc ten sam proces, jak w przypadku akcji reklamującej produkt czy usługę. Jego też modeluje schemat AIDA: świadomość, zainteresowanie, chęć uczestnictwa, działanie.

Rekrutacja marketingowa

Rekrutacja marketingowa, podobnie jak zarządzanie marketingowe, jest pojęciem stworzonym w sytuacji, gdy najemnik, rekrutacja i selekcja kadr w klasycznej formule tracą szanse bytu, na rzecz integracji wiedzy i koncepcji partnerstwa. W firmie, jak w filmie, najistotniejsza staje się obsada.

Typowe działania menedżerskie były do tej pory tożsame ze zlokalizowaniem ‘producenta’, czyli odpowiedzią na następujące pytania:

a) jak szukać,

b) jak znaleźć,

c) gdzie znaleźć ludzi do realizacji swojego pomysłu.

Organizacje rekrutując marketingowo, stawiać będą sobie, dwa trudniejsze pytania, podobne do zlokalizowania najlepszej ‘obsady w filmie’, czyli:

• komu zaufać,

• jak samemu wzbudzić zaufanie.

Warunki kulturowe działań rekrutacyjnych

Aby prawidłowo zrealizować nadrzędny cel rekrutacji, jakim jest znalezienie właściwych ludzi na właściwe miejsca, konieczne staje się dopasowanie wymagań obu stron wynikających z ich funkcjonowania w konkretnych kulturach. Zdarza się i zdarzać się będzie coraz częściej, że kandydaci pochodzą z dość odległych kulturowo regionów. Obecnie pokutuje przekonanie, że wpływ tego czynnika na rekrutację jest niejasny, a więc tak naprawdę mało istotny. Jednakże wiadomo już, że zderzenia dwóch niezależnych obszarów kulturowych podczas selekcji staje się kluczem dla późniejszych relacji. Firmy, którym udaje się pozyskać kandydatów dobrze dopasowanych do swojej organizacji stwierdzają, że poziom rotacji jest bardzo niski .
Na jednostkę i organizację mają wpływ siły dwóch, różnych procesów. Jednostki są produktem socjalizacji w grupie, a organizacje podlegają silnym i dynamicznym procesom globalnym. Oczywiście pewne fundamentalne cechy są przypisane na stałe jak np.: solidarność grupowa, ale obie strony bazując na tym, czerpią z różnych wzorców i przyswajają różne wartości.
Kontakt przy budowie zespołu korzystny dla wszystkich zainteresowanych stron jest uwarunkowany dwoma czynnikami. Zależy od tego:
• jak wielka jest skala poznania, zrozumienia i tolerancji dla różnic kulturowych ludzi z którymi mamy zamiar współpracować,
• jak chętnie sięga się do działań wspólnych, tworzenia zespołów międzynarodowych, akcji o międzykulturowym wymiarze.
Skoro różnice kulturowe mają wpływ na zróżnicowanie wartości święcie wyznawanych przez jednostki i organizacje, to pomijanie tego czynnika w procesie rekrutacyjnym czyni go kosztowniejszym. Uwzględnianie zaś go umożliwia uproszczenie całego procesu rekrutacji, poczynając od opisu stanowiska pracy i stworzenia profilu osobowościowego, a na rozmowie kwalifikacyjnej kończąc. Zapobiega też przykrym niespodziankom, jakie mogłyby wyniknąć, gdyby istotne informacje nie zostały w porę zidentyfikowane.
Niezależnie od modelu, czy katalogu czynników kulturowych jaki rekruterzy przyjmą za punkt wejścia w ciąg procesu naboru, konieczne jest niepomijanie tego aspektu przy okazji lustracji wiedzy, umiejętności czy poziomu kompetencji kandydatów. Skoro czynniki te determinują działania personalne, musi być polem zainteresowania rekruterów. Menadżerowie są dziś zmuszeni do kompleksowej diagnozy kultury organizacyjnej . Często zmuszeni są tu korzystać z usług firm doradztwa personalnego.

Poznanie norm i wartości, a także założeń kulturowych wymaga wyrafinowanych metod diagnostycznych. Zmiany kulturowe wewnątrz organizacji będą rzutować na politykę personalną. Tylko proefektywnościowa kultura zarządzania personelem wysunie dział personalny tak wysoko, że można będzie uruchomić rekrutację marketingową.

Samozatrudnienie

Walka konkurencyjna firm w nadchodzących latach będzie zupełnie inna niż ma to miejsce obecnie. Dominujący obecnie model na rynku pracy opierający się na relacji pracodawca – pracownik przemieni się wkrótce na kontrakt wspólnie realizowanej działalności gospodarczej. Tę cechę inteligentnej organizacji przyszłości, która bardziej zawdzięczać będzie swoją pozycję rynkową osiągnięciom intelektualnym, niż zasobom kapitału.
Wizja takiego rynku pracy nie poddaje się znanym dotychczas regulacjom. W niedługim czasie stale zatrudnienie może się stać czymś rzadko spotykanym. Widać także wyraźnie, ze w kształtującym się, nowym modelu stosunków pracy, klasyczne relacje pomiędzy pracownikami a pracodawcami ulegną znacznym przemianom. W modelu tym obu stronom zależy na tym samym, tj. na rozwijaniu biznesu, pozyskiwaniu nowych rynków zbytu, utrzymywaniu rentowności przedsięwzięcia itd.
Już obecnie można zauważyć, że zastępowanie klasycznej umowy o pracę, umową z firmą, nawet tą jednoosobową (zwane samozatrudnianiem), jest korzystne dla obu stron. Nadchodzący, nowy model stosunków pracy jest dobry dla przedsiębiorczych, wykształconych i doświadczonych specjalistów, znających języki obce, gotowych na natychmiastowe uczestniczenie w kolejnym projekcie, nawet w innym kraju bezpośrednio, czy za pośrednictwem globalnej sieci informatycznej. Z drugiej zaś strony zdarza się, że organizacje chcąc zwiększyć swoją marżę lub obniżyć ryzyko zobowiązań personalnych posuwają się do rekrutowania partnerów tylko po to by później bezceremonialnie się ich pozbyć. Jakiekolwiek działanie tym sposobem bardziej zaszkodzi marce niż pracobiorcom. Tak więc wiedza o nowym wymiarze rekrutacji jest potrzebna obu stronom.
Zjawisko samozatrudniania w obszarze krajów zamożnych i średniozamożnych ma tendencję wzrastającą głównie z powodu wzrastającego outsourcingu oraz spłaszczania struktur zarządzania i wielkości dużych firm. Samozatrudnianie związane jest z rodzajem działalności, której przedstawiciele podejmują decyzje operacyjne i są odpowiedzialni za majątek firmy, a ich wynagrodzenie jest uzależnione od zysków. Badania tendencji w samozatrudnianiu wskazują pozytywną korelację w stosunku do zatrudnienia ogółem. Na przykład w Szwecji w okresie 1976 – 1995 r. przedsiębiorczość wyrażana była stopniem samozatrudnienia. Natomiast w Polsce, jak wynika danych Międzynarodowego Stowarzyszenia Studentów Szkół Ekonomicznych, tylko 4% studentów szkół biznesu ma w planach założenie własnego przedsiębiorstwa. Tymczasem z pewnej ankiety wynika że, aż 16% studentów szkół amerykańskich już na studiach imało się własnego biznesu, z pierwszej połowy tysiąca czołowych firm aż 19% kadry kierowniczej, według czasopisma Fortune i 32% z takiej samej liczebnie grupy najdynamiczniej rozwijających się firm, według Inc. Na Tajwanie pracujący na własny rachunek stanowią 25% wszystkich zatrudnionych. Tę samą tendencję można zauważyć w Europie, gdzie 10% pracuje na własny rachunek, 95% firm zatrudnia mniej niż dziesięć osób dając równocześnie pracę dla jednej trzeciej siły roboczej. Te przedsiębiorstwa, stanowiące najliczniejszą grupę sektora małych i średnich przedsiębiorstw są w każdym kraju bardzo wrażliwe na zmiany w otoczeniu i wahania koniunktury. Szybko pojawiają się na rynku i szybko znikają z rynku. W Polsce również coraz więcej uwagi poświęca się kwestii samozatrudnienia i budowaniu autonomicznych zespołów w dużych firmach .
Początkowo samozatrudnianie traktowane było jako wyraz wypaczenia stosunków pracy w przedsiębiorstwach sektora prywatnego. Za jego przyczynę uważano nadmierną chęć zysku właścicieli firm, zbyt wysokie koszty zatrudniania pracownika oraz unikanie przestrzegania przepisów BHP i sanitarnych. Obecnie tendencje te zdobyły szersze uznanie, chociaż nie wszędzie i nie w równym stopniu. Nieuniknionym efektem wdrażania gospodarki opartej na wiedzy jest luka czasowa w przestawianiu się na nowe zasady gry pomiędzy przedsiębiorstwem a pracownikiem. Przedsiębiorstwa najszybciej i najpełniej przejmują nowe zasady i potrafią efektywnie wdrażać je w swoje życie. Jednostki są zdecydowanie bardziej bierne i zmiany społeczne na skalę masową trwają zdecydowanie dłużej, niż zmiany w sposobie zarządzania. Jest kilka przyczyn składających się na to, że procesy integracji przebiegają asymetryczne. Struktura popytu przechodzi znaczące przeobrażenia. Współczesne organizacje potrzebują pracowników o wysokim poziomie umiejętności przyswajania i aplikacji wiedzy, umiejętności komunikacyjnych i elastyczności .
Po pierwsze, wraz z przyspieszeniem przemian technologicznych i wzrostem innowacyjności przedsiębiorstw, wzrasta zapotrzebowanie na pracowników wysoko wykwalifikowanych. Liczy się nie tylko poziom wykształcenia i doświadczenia, ale również umiejętność stałego dostosowywania kwalifikacji do zmiennych i rosnących wymagań rynku. W organizacji opartej na wiedzy każde nieomal stanowisko staje się bardziej wiedzochłonne i wymaga permanentnego samodoskonalenia zawodowego, podnoszenia poziomu odpowiedniej wiedzy i umiejętności aplikacji tej wiedzy w miejscu pracy. Taka zmiana w strukturze popytu prowadzi do wykluczenia z rynku pracy części siły roboczej. Wzrost wysoko opłacanych miejsc pracy odnosi się do zawodów wymagających pracy o wysokiej zawartości wiedzy i intelektu, które występują w wielu sektorach, ale przede wszystkim w wytwórczości naukochłonnej, w jakościowo przodujących usługach produkcyjnych i finansowych, a także w usługach konsumpcyjnych o wysokim stopniu różnorodności.
Po drugie, współczesny rynek pracy wymaga od pracobiorcy umiejętności przekwalifikowywania się. Postępujące procesy automatyzacji, postęp technologiczny i przemiany strukturalne w przemyśle pozbawiają zatrudnienia całe grupy ludzi. W konsekwencji obserwujemy rosnące bezrobocie, z którego jedynym wyjściem jest przekwalifikowanie się pracownika. Zatrudnienie w przemyśle spadło i pojawił się przyrost w innych sektorach, głównie usług. Co najistotniejsze to fakt, że produkcja przemysłowa wzrosła. Mamy wiec do czynienia z rosnącą lawinowo wydajnością pracy, co jest to zasługą postępu technicznego. W Polsce w ostatniej dekadzie obserwujemy analogiczne zmiany. Obserwujemy więc zjawisko większej wydajności pracy w przemyśle i rozwój przetwórstwa przemysłowego wysokiej wydajności. Opisywanym powyżej zmianom towarzyszyły liczne zwolnienia pracowników. Zwolniona siła robocza zmuszona jest do zmiany własnych kwalifikacji- wzbogacenia ich, uaktualnienia lub tez nabycia nowego zawodu. Kluczowym zagadnieniem jest w tym wypadku elastyczność podmiotów pracy i ich gotowość do zmian.
Wreszcie po trzecie, nie uniknione jest geograficzne przemieszczanie się siły roboczej w raz z przeobrażaniem się struktury przemysłu w kraju. Kiedyś zamożne i szybko rozwijające się regiony zaczynają dziś szybko również upadać. Procesy te zachodzą zdecydowanie dynamiczniej niż w przeszłości. Współczesne zmiany zachodzące w nowoczesnej gospodarce zmuszają ludzi, do tej pory pracujących w stabilnym środowisku pracy, do przesiedlania się, często w brew swojej woli, w poszukiwaniu nowej pracy. Nie wszyscy są gotowi na to wyzwanie i nie wszyscy je podejmują. Bardzo istotnym czynnikiem rosnącego bezrobocia staje się zatem brak mobilności siły roboczej. Wydawało by się, że ludzie bez wyższego wykształcenia, wykonujący prace fizyczne, przejawiają niechęć i nie przygotowanie do geograficznego przemieszczania się, a tymczasem to osoby posiadające wysokie kwalifikacje najdłużej zwlekają, z reguły gorzej przeżywają takie zmiany. Natomiast osoby o niskich kwalifikacjach podejmują to ryzyko częściej. Dlatego tez jesteśmy świadkami rządowych działań mających na celu łagodzenie dysproporcji regionalnych, szczególnie na terenach niegdyś wysoko zindustrializowanych. Podaż pracy dostosowuje się do nowych wymagań. Część pracobiorców jednak nie chce przyjmować do wiadomości nowych reguł gry i pozostaje na pozycji roszczeniowej, z poczuciem krzywdy i zdrady. Oportunizm pracobiorców i niechęć do zmian wynika z faktu, ze zmiany i nowe technologie wiążą się dla nich ze zwolnieniami. Czas, jaki musi upłynąć, aby podaż pracy dostosowała się do zmian w strukturze popytu jest nieunikniony. Wynika to z natury tych zmian. Zmiany jakościowe mają to do siebie, że są długotrwałe. W takich przypadkach pesymiści twierdzą że, efekty zmian widoczne będą w następnym pokoleniu.