Wywiad

 Na rozmowy selekcyjne lub inaczej kwalifikacyjno-selekcyjne należy więc położyć szczególny nacisk. Mają one ważną rolę w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa. Jeżeli dla przykładu prowadzi się rozmowy z dwudziestoma kandydatami na jedno wakujące stanowisko to dziewiętnastu wycofa się z tego procesu zabierając określony obraz wizytowanej organizacji. Sugestywnie zobrazowała to M. Sidor-Rządkowska (2003 r.) jakie skrajne wrażenia może pozostawić rozmowa u niedoszłego pracownika. Z jednej strony może poczuć ulgę: „ ,co za straszna firma, w gruncie rzeczy dobrze się stało że mnie tam nie chcieli’ ”. Druga skrajna postawa, której można życzyć wzorowo zarządzanej organizacji, mogła by wyglądać tak: „, to wspaniałe przedsiębiorstwo, szkoda że nie udało mi się w nim zatrudnić, może kiedyś będę miał okazję współpracować z tymi ludźmi’ ”.
Rozmowa wstępna na początku selekcji ukształtowana jest na danych zawartych w uzyskanych dokumentach, które teraz należy poszerzyć. Głównym celem tego etapu jest zweryfikowanie informacji zawartych w otrzymanych ofertach oraz bliższe poznanie osobowości kandydatów. Sprawdzenie merytorycznych kwalifikacji w tym momencie nie jest celem zasadniczym, ponieważ rozmowy takie są przeprowadzane przez pracowników działu personalnego, nie mających często specjalistycznej wiedzy z zakresu wymagań danego stanowiska oraz w pełni nie znających jego specyfiki. Rozmowa pozwala jednak na poznanie przeszłości zawodowej kandydatów, ich oczekiwań i sprawdzenie, czy nie rozumieli opacznie naszego komunikatu, czyli czy nie oczekują od nas warunków, których nie możemy spełnić.

Celem kolejnych wywiadów jest pełne poznanie kandydata przez jego bezpośrednich przełożonych. Dzięki informacjom zdobytym w poprzednich etapach kierownicy powinni otrzymać w miarę pełny obraz kandydata jeśli chodzi o jego cechy osobowości oraz przeszłość, czyli karierę w poprzednich miejscach pracy i wykształcenie. Pełną wiedzą na ten temat powinien dysponować kierownik działu, do którego trafić ma kandydat. Tylko on może określić, czy prawidłowo zostały spełnione warunki, jakie określił na początku procesu rekrutacji opisując kandydata idealnego. Temu wszystkiemu ma służyć rozmowa kwalifikacyjna, która jest często określana jako ostatni etap procesu. Istotną sprawą jest wymuszenie na kierownikach dokładnego przygotowania się do rozmowy na poziomie selekcji pogłębionej.
Informacje, które zdobywamy podczas takiej rozmów, można podzielić na cztery kręgi: wstępny (informacje ogólne o kandydacie, np. wiek, wykształcenie, przebieg kariery), interpretacyjny (uzasadnienia decyzji podejmowanych przez kandydata w przeszłości), opinii ( informacje ogólne o osobowości kandydata, jego poglądach oraz myślach), systemu wartości (poznajemy tu motywacje wewnętrzne kandydata).
Pamiętać trzeba jednak, ze warunkiem uzyskania informacji z obszarów wszystkich kręgów jest wytworzenie przyjaznej atmosfery, dokładne słuchanie kandydata oraz przygotowanie pracownika do prowadzenia rozmowy. Im głębszy krąg, do którego dotrzemy podczas rozmowy, tym pełniejszy obraz kandydata. Staranne przygotowanie do przeprowadzenia rozmowy jest zatem niezbędne.
Skoncentrowanie się na specyfikach zajęcia, a nie ogólnych zdolności czy umiejętnościach, czyli wykorzystanie podejścia sytuacyjnego tj. zestawienia zachowań kandydata ze specyficznymi wymaganiami stanowiska pracy, daje większą efektywność i trafność sądów.
Osoba przychodząca na rozmowę jest szczególnie cennym gościem w firmie i tak właśnie powinna być przyjmowana. Stworzenie dobrej atmosfery jest istotne ze względu na występowanie swoistej nierównowagi: prowadzący rozmowę posiada dużą wiedzę na temat kandydata, ale potencjalny pracownik nie wie nic o swoim rozmówcy. Dla prowadzącego wywiad to część rutynowych obowiązków, natomiast kandydat staje do specyficznego egzaminu decydującego o całej jego przyszłości .
Przebieg rozmowy musi mieć logiczna całość czemu może służyć np.: kaskadowa technika zadawania pytań. Na początku stosuje się pytania sytuacyjne: określają okoliczności rozmowy. Następnie stosując pytania problemowe definiujące problemy stanowiska pracy. Kolejno pytania implikacyjne: ukazując zależności potrzeb organizacji i pracownika. Wreszcie pytania o nadrzędne korzyści. Pisząc o planowaniu rozmowy częstokroć ustala się z góry listę pytań. Takie schematyczne podejście się nie sprawdza . Jak już pokazuje praktyka, kandydaci na tym etapie mogą się nieźle przygotować. Rozmowa nie musi więc przypominać egzaminu czy przesłuchania . Rozmowę prowadzi się z takiej odległości, aby istniała strefa dystansu. W naszej kulturze to z reguły od 1,2 do 3,45 m. Bliżej jest strefa intymna, przeznaczona dla zakochanych, dalej strefa publiczna bardziej predestynowana na kazanie czy wykład.
Diagnozowanie pewnych kryteriów jest szczególnie trudne. Dotyczy to zwłaszcza zdolności twórczych czy umiejętności podejmowania ryzyka. Trudność w rozmowie bierze się z ich natury. Twórczości sprzyja klimat zabawy, a nie oceny. Takie warunki są trudne do wytworzenia w trakcie rozmowy. Nawet najbardziej profesjonalna osoba przygotowująca wywiad nie jest w stanie zniwelować naturalnego w tych warunkach stresu .
Niezbędna jest także samokontrola i monitorowanie swoich uczuć przez rekrutera. Każdy posiada typowe dla siebie pomysły na reakcje w sytuacjach nietypowych. Te różnice sprawiają, że część osób stosuje podejście bardziej inwazyjne, część zaś woli otwarte i szczere sformułowania, a część będzie preferowała bardzo delikatne i czasochłonne metody wywiadu .
Poza podziałem na rozmowę wstępną czy pogłębioną, można spojrzeć na nią systemowo. Nie ustrukturalizowane rozmowy w literaturze przedmiotu oceniane są jako nisko efektywne. Te zaś które mają szkielet, czyli opracowany dokładny przebieg i pytania, określane są cieplej ze względu na obiektywność, bowiem wszyscy kandydaci mają szanse usłyszeć podobne pytania. Pytania są silnie zakotwiczone w profilu wymagań.
Strukturalizowane rozmowy wymagają dokonywać ocen punktowych i odnosić je od razu do cech charakterystycznych, na których był budowany profil osobowościowy. Możliwe jest tutaj wykorzystanie techniki komputerowej dla porównania profili, szczególnie wtedy, gdy jest duża liczba kandydatów . Sformalizowane rozmowy i wywiady oparte na epizodach stały się odpowiedzią na zjawisko błędnej oceny .
Autorzy poradników podkreślają, ze decyzja o dalszych losach kandydata zapada zwykle w ciągu kilku pierwszych minut. Jeżeli naprawdę tak jest świadczy to nie najlepiej o osobach dokonujących wywiadów selekcyjnych. Badania dowiodły też, że przeglądanie informacji zawartych w życiorysach zakłóca proces analizy podczas przeprowadzania wywiadów. Występująca silna tendencja do potwierdzania wytworzonego wcześniej poglądu o kandydacie utrudnia potraktowania aplikacji za zbiór informacji pomagających w kontroli strumienia rozmowy.