Assessment center

Efektywną metodą ewaluacji umiejętności menedżerskich jest assessment center. Oceny zintegrowane lub centra ocen ( ang.: assessment centres), jak sama nazwa wskazuje, to zestaw technik zawierający: kwestionariusze osobowe, rozmowę kwalifikacyjną, testy poznawcze, ćwiczenia sytuacyjne i symulacje. Te dwie ostatnie techniki są najbardziej znaczącymi i charakterystycznymi ich elementami. Metoda ta w ciągu ostatnich czterdziestu lat stała się popularnym sposobem selekcji i oceny w Europie Zachodniej i USA. Punktem wyjścia do jej opracowania było przekonanie, że żadna z dotychczas znanych metod selekcji (w tym również testy psychologiczne) nie jest w stanie ocenić złożonej i wielowymiarowej natury człowieka. Kompleksowych informacji o człowieku może dostarczyć tylko obserwacja jego zachowania w złożonym i w miar naturalnym środowisku.
Metody i techniki stosowane w assessment center (AC), to sposoby oceny umiejętności i zdolności kandydatów oraz ich przydatności na stanowisku, o które się ubiegają. Zadania były konstruowane w taki sposób, aby dokładnie zmierzyć pożądane kompetencje. Pewne cechy, takie jak np. skuteczne funkcjonowanie pod presją, umiejętność asertywnej prezentacji własnych poglądów oraz ich obrony, empatia, efektywna współpraca z innymi zatrudnionymi, mogły być właściwie zaobserwowane jedynie w grupie, a obiektywnie ocenione przez kompetentnych, specjalnie szkolonych sędziów (tzw. asesorów).
Procedury assessment centre zostały opracowane na podstawie badań przeprowadzonych na setkach menedżerów. Podstawową cechą ośrodków oceny jest wielotorowy proces oceny. System ocenia następujące umiejętności i zdolności:
• porozumiewanie się,
• planowanie i organizowanie, delegowanie uprawnień,
• sprawowanie kontroli,
• decyzyjność, przedsiębiorczość,
• odporność na stres,
• zdolności przystosowania się,
• lojalność.
Aby program mógł być nazwany AC musi zrealizować dziesięć etapów:
1) określić cel AC,
2) określić grupę uczestników,
3) zanalizować zachowania związane z dana pracą,
4) określić zestaw wymiarów (kryteriów) uważanych za istotne do efektywnego wykonania danej pracy,
5) skonstruować ćwiczenia umożliwiające pomiar tych wymiarów,
6) skonstruować matrycę ćwiczeń i wymiarów czyli jakie wymiary stosować w danym ćwiczeniu,
7) zakwalifikować zachowania do wymiarów i oszacować ich miarę,
8) przeprowadzić selekcję i szkolenie osób oceniających,
9) wydać ocenę: średni szacunek ocen ( ang.: overall assessment rating- OAR),
10) udzielić kandydatom informacji zwrotnych i raport dla zlecających AC.
Chociaż procedura tworzenia tego typu diagnozy była pracochłonna, kosztowna i wymagała zaangażowania wielu ekspertów z różnych dziedzin oraz rzeczywistych materiałów, warto było podjąć ten trud, ponieważ jej wyniki cechuje wysoka trafność. Dzięki zastosowaniu tej metody uzyskano dane dotyczące profilu cech osobowych kandydatów z jednoczesną weryfikacją behawioralną tych cech. Wynikało to z bezpośredniej obserwacji zachowań kandydatów w sytuacjach zadaniowych. Wartość takich obserwacji była zdecydowanie bardziej użyteczna w procesie doboru niż wyniki samych testów psychologicznych traktowanych jedynie jako wskaźniki predyspozycji człowieka.
Podstawą metodologii ośrodków oceny były techniki, które zawierają różne rodzaje zadań symulacyjnych związanych z pracą, a także wywiady i testy psychologiczne. Podstawowe ćwiczenia badające kompetencje kandydatów to:
• koszyk zadań,
• dyskusja grupowa,
• symulacja wywiadu, np. rozmowy z podwładnym lub klientem,
• odnajdywanie faktów,
• pisemna analiza przypadku,
• ustna prezentacja.
Powyższe ćwiczenia były tak zaprojektowane, aby ujawnić zachowanie badanego związane z najwyższymi aspektami stanowiska, do którego aspiruje. Kompetentni sędziowie (z reguły co najmniej o dwa stopnie kariery wyżej niż pozycja w hierarchii firmy, na którą odbywa się rekrutacja) poprzez analizę systemu rozwiązywania zadań identyfikowali zachowania, motywacje oraz rodzaj wiedzy, jaka jest pożądana w przyszłej pracy. Innymi słowy ważne było, aby wybrać pod względem osobowości i intelektu najodpowiedniejszego kandydata do określonego rodzaju stanowiska.
W tradycyjnej sesji centrum oceny brało zwykle udział kilku uczestników i trwało ono od jednego do trzech dni. W czasie, gdy kandydaci skupiali się na rozwiązywaniu zadań, sędziowie obserwowali ich pracę, wykonywanie każdego ćwiczenia i oceniali zachowanie. Asesorzy robili notatki i wyciągali wnioski. Po zakończeniu ćwiczeń sędziowie przez kilka dni dyskutowali, dzieli się spostrzeżeniami i uzgadniali wspólnie ostateczną ocenę kandydatów. Końcowe wnioski zawierał pisemny raport, w którym zamieszczone były również szczegóły dotyczące możliwości rozwoju kandydatów, ich wewnętrznego potencjału-prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na pożądanym stanowisku.
Wobec powyższego stosując metodę assessment centre, zaprasza się kandydatów do uczestniczenia w ćwiczeniach symulacyjnych, podczas których obserwatorzy notują i oceniają ich postępowanie (ze względu na złożoność i wielowymiarowość tej techniki stosuje się ją jedynie wobec kandydatów na kluczowe stanowiska w organizacjach). Pracownicy działów personalnych stosujący metodę ośrodków oceny wykorzystują, omówione poniżej, gry i zadania symulacyjne:
• Przychodząca poczta
Jest to replika normalnych problemów menedżerskich. Najczęściej informuje się kandydata, że obejmie zwolnione właśnie przez innego pracownika stanowisko i musi wyjechać na ważne dla firmy spotkanie. Musi przygotować się, mając do dyspozycji tylko te informacje, które zostawił poprzednik. Wynik ćwiczenia dostarcza materiału do oceny takich zdolności jak: podejmowanie decyzji, planowanie i organizowanie; umiejętność delegowania, niezależność, przedsiębiorczość i zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.
• Swobodna dyskusja grupowa
W tym zadaniu należy tak dobrać problemy do rozwiązywania, aby sprzyjały zarówno kooperacji, jak i rywalizacji między członkami grupy. Nie wyznacza się lidera, nie wyznacza się ról, inwencję pozostawiając grupie. Asesorzy obserwują charakter, celowość i skuteczność podejmowania działań.
Ćwiczenie to bada te umiejętności menedżera, które decydują o jego skutecznej współpracy z innymi.

• Analiza przypadku
W tej grze kandydat otrzymuje długi i bardzo szczegółowy opis przypadku związanego ze stanowiskiem, o które się stara. Zadaniem ocenianej osoby jest rozwiązanie problemu zawartego w opisie. Ćwiczenie to dostarcza informacji o takich cechach kandydata, jak zdolność komunikowania się, planowania i organizowania, kontrolowania, decyzyjności, elastyczności i umiejętności analitycznego myślenia
• Gry menedżerskie
Jest to ćwiczenie, w którym kandydaci otrzymują opis sytuacji, a ich zadaniem jest próba jak najwierniejszego odegrania przydzielonej roli. Ocenie podlegają zdolności interpersonalne obserwowanej osoby, umiejętność przystosowania się do nowych warunków, zdolności perswazyjne, podejmowanie decyzji i ich komunikowanie.
Popularność metody assessment centre wynika z tego, że w porównaniu z innymi metodami selekcji ma ona wiele zalet, jakie nie mają inne techniki. Pozwala asesorom zachować bezstronność oraz wzbudza entuzjastyczne reakcje kandydatów. AC najpełniej obnaża logiczne i emocjonalne możliwości. Uzyskuje wysoką trafność wyników oraz zgodność ocen sędziów. Można pokusić się o sformułowanie następujących twierdzeń dotyczących tej metody:
• ma wysoką trafność prognostyczną,
• przeszkolone osoby oceniające mówią tym samym językiem,
• jest bezstronna,
• kandydaci mają do niej entuzjastyczny stosunek,
• wpływa zarówno na osoby oceniane, jak i oceniające,
• bardzo trudno przygotować się do niej,
• jest kosztowna.
W znacznej liczbie przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych i na zachodzie Europy dokonano pewnych zmian metody assessment center. Firmy posługujące się tą metodą dążą obecnie do rozluźnienia sztywnej formuły i skłaniają się raczej w stronę jej przekształcenia i uelastycznienia, zachowując jednak podstawowe i najważniejsze komponenty. Organizacja zamiast wysyłać swoich menedżerów na specjalnie wyznaczone miejsce, gdzie mają dokonywać ocen, włącza pewne techniki assessment center do codziennej działalności firmy. Uczestnik – kandydat na określone stanowisko, otrzymuje listę menedżerów, którzy są odpowiedzialni za proces selekcji. Są to praktycy, którzy zapraszają pretendentów do swoich miejsc pracy i dokonują ocen, sprawdzając ich praktyczne umiejętności. Badany przygotowuje plan swoich spotkań z tymi menedżerami i zgodnie z nim w ciągu kilku tygodni spotyka się w odpowiedniej kolejności z przyporządkowanymi mu menedżerami. Zaś ci dopasowują czas ćwiczeń do swoich czynności w pracy.
Podczas tych spotkań praktycy poddają badanego tym samym ćwiczeniom symulacyjnym, jakie są wykorzystywane w formalnym assessment center. Na przykład jeden asesor może zadawać pytania pretendentowi do stanowiska, dlaczego podjął takie a nie inne decyzje w ćwiczeniu ‘koszyk zadań’, inny – pytać o wnioski wysnute z ćwiczenia dotyczącego analizy i planowania, kolejny obserwować kandydata w interakcji ‘sam na sam’ z następnym menedżerem, który wciela się w rolę podwładnego.
W oznaczonym czasie następuje spotkanie menedżerów, które przebiega dokładnie tak samo jak to przygotowanie w tradycyjnym assessment center. Sędziowie dzielą się wnioskami na temat zachowania uczestnika w różnych sytuacjach, aby sprawdzić swoje dane z danymi pozostałych. Po weryfikacji informacji, asesorzy osiągają zgodność co do słabych i mocnych stron uczestnika. Jeżeli zadaniem assessment center jest dostarczenie oceny do decyzji o selekcji lub awansie, to sporządzają oni odpowiednie raporty. Jeżeli natomiast celem jest zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych kandydata, wtedy ostatnim krokiem jest zbudowanie profilu rozwojowego, czyli określenie potencjału drzemiącego w danej osobie oraz wskazanie kierunku jej rozwoju.
W przekształconej i uelastycznionej formie assessment center zawarły się wszystkie kluczowe komponenty tradycyjnej metody: różnorodne symulacje związane z zachowaniem kandydatów w określony sytuacjach, wykorzystywanie wniosków z tych zachowań w przyszłej pracy, systematyczna integracja danych, rzetelna opinia asesorów. W czasie sesji centrum oceny uczestnicy mieli uporać się z problemami, jakie musieliby rozwiązywać w prawdziwym miejscu pracy. Bez sztywnego gorsetu metoda assessment center jest więc, atrakcyjna także dla małych firm w podejmowaniu decyzji o doborze personelu oraz promocji pracowników.
Problemem jaki pojawia się w stosowaniu tradycyjnej sesji AC jest wymagana obecność menedżerów, zwykle przez kilka dni, na co często niechętnie przystają. Także formalny przebieg takich sesji stanowi temat, wydarzenie w firmie. Powstają dyskusje o celowości zaproszenia tego asesora, a pominięcia innego menedżera. Mimo tego uznaje się, że metodologia centrum oceny jest najlepszym dostępnym narzędziem stosowanym przy obsadzaniu stanowisk .
Większość procedur assessment center stosuje się do stanowisk menedżerskich, dlatego ramą do dalszej analizy jest powyższy przykład. Procedury takie budowane są na bazie umiejętności powszechnie uważanych za kluczowe w pracy menedżera, takich jak podejmowanie decyzji lub rozwiązywanie problemów. To promowanie racjonalnych aspektów pracy prowadzi jednak do pomijania tak istotnego zjawiska, jak stosunki międzyludzkie w firmie i zarządzanie nimi.
Procedura assessment centre pomijająca aspekt sprawowania władzy (kierowania innymi) nie różni się znacznie od takich instrumentów oceny, jak testy zdolności czy kwestionariusze osobowości, więc w gruncie rzeczy nie zasługuje na nazwę oceny zintegrowanej. Dowodem na poparcie tej tezy może być typowe ćwiczenie ‘koszyk dokumentów’. Wykonująca je osoba wciela się w rolę kierownika, który otrzymuje pokaźny plik różnorodnych dokumentów (od sprawozdań finansowych po listy od zadowolonych klientów). Zadaniem osoby badanej jest ustalenie priorytetów i podjęcie odpowiednich decyzji – w ograniczonym czasie i bez pomocy ze strony innych. Jest to zatem zadanie badające w praktyczny sposób umiejętność analizy złożonego materiału, wyciągania wniosków i podejmowania decyzji; ma jednak nie wiele wspólnego z kierowaniem innymi.
Często popełnianym błędem jest również próba oceny umiejętności kierowniczych za pomocą ćwiczenia ‘dyskusja grupowa’. Możliwe bowiem, że osoby dobrze wypadające w takich ćwiczeniach osiągają wysokie wyniki dzięki umiejętności łatwego nawiązywania kontaktu, ponieważ są dobrymi komunikatorami. Nie można jednak wnioskować wyłącznie na tej podstawie, jak kandydat poradzi sobie w sytuacji sam na sam z podwładnym.
Podobne zarzuty można postawić ćwiczeniu ‘granie ról’. Zazwyczaj odgrywając zadaną rolę kandydat nie ma wcześniejszego kontaktu z partnerem gry i nie ma również określonej postawy wobec niego. Tymczasem jedną z głównych barier psychologicznych jest obawa przed nie sprawdzeniem się w roli kierownika i przed podważeniem swoich kompetencji przez podwładnego.
Zreprojektowany pod te problemy przebieg assessment centre pozwala na urealnienie sytuacji badania poprzez symulowanie przeszłości oraz zaangażowania emocjonalnego osoby badanej. Dzięki temu możemy oceniać nie tylko umiejętności analityczne i decyzyjne, ale również „miękkie” aspekty kierowania.
Przygotowując procedurę assessment centre należy dokładnie zastanowić się nad celem badania i nad tym, jakie umiejętności mają być oceniane. Jeśli firma chce ocenić pracowników po to, by ewentualnie ich awansować, lecz jeszcze nie na poziom wiążący się z zarządzaniem innymi, większość ćwiczeń powinna wymagać umiejętności analizy, wyciągania wniosków i podejmowania decyzji. Pamiętać należy o generalnej zasadzie assessment centre, zgodnie z którą badanie tą metodą ma symulować najbardziej krytyczne elementy docelowej pracy, a wszystkie etapy badania muszą tworzyć logiczną całość.
Organizacje, które stosują grupowe metody podejmowania decyzji, chociaż samo istnienie spójnej grupy nie przeszkadza w podejmowaniu trafnych werdyktów, muszą się liczyć z istnieniem grupy syndromów zwanych groupthink a w szczególności pojawienia się następujących problemów:
• zbiorowa racjonalizacja,
• iluzja wszechmocności,
• wiara w wewnętrzną moralność grupy,
• ‘stróż’ poprawnego myślenia.
Choć samo ich istnienie jest dziś krytykowane, to zadecydowała obserwacja bardzo spójnej grupy, którym tak silnie stosuje się presję do jednomyślności, że niweluje one motywację do własnych alternatywnych opinii. W kręgu menedżera personalnego może zaistnieć specyficzny rodzaj konformizmu, polegający na nieświadomym cenzurowaniu własnych poglądów oraz nieumiejętności oddzielenia własnych opinii od opinii grupy. O tyle spekulatywność zagadnienia kazała by pominąć ten aspekt, o tyle presja czasu i napięcie, częsty obraz działań personalnych, wskazuje na ważność takich relacji grupowych. Szczególne napięcie tworzy się w decyzjach najwyższego szczebla, gdzie istnieje mniejsza możliwość odwołania się do czyjejś rady. Niekwestionowane problemy może też wytworzyć się wokół dominującego przywódcy, ale wskazanie na mankamenty takiej sytuacji wykracza poza ramy pracy .
Trafność prognostyczna AC wzrasta wraz z ilością ćwiczeń symulacyjnych, jeśli wśród oceniających byli psychologowie a nie tylko menedżerowie i jeśli uwzględnia się szacunki współpracowników. Dane empiryczne dostarczają także dowodów na temat poziomu zgodności sędziów czyli szacunków wymiarów wewnątrz ćwiczenia. Pomijając takie czynniki jak końcowa dyskusja, wzrost zgodności ściśle koreluje się do treningu. Zgodność sędziów w przypadku przeszkolonych osób oceniających jest znacząco wyższa niż w przypadku osób nie wyszkolonych. Trening koncentruje się na strategiach usprawniających obserwację oraz umiejętności unikania błędów obserwacyjnych i szacunkowych np.: efektu halo, błędu łagodności, błędu tendencji centralnej itd. Nie mniej istotne jest zaznajomienie ich z wymiarami ocen i dostarczenia im tych samych standardów szacowania jako punktu odniesienia.
Nie ulega wątpliwości, że postrzeganie AC przez kandydatów oraz ich reakcje na te metodę są co najmniej tak ważne, jak bardziej psychometryczne kryteria, takie jak trafność prognostyczna i rzetelność. O uczestnictwie w AC, w porównaniu z innymi technikami selekcji np.: baterii testów, większość badanych w przeszłości wypowiadała się bardzo entuzjastycznie.
Badacze przyznają, że AC mają szczególnie duży wpływ na kandydatów. Wyżej wspomniano, że ośrodki oceny często trwają kilka dni i obejmują wiele technik oceny. Także sesja informacji zwrotnych oraz rezultaty AC mogą mieć daleko idące konsekwencję dla jednostki. Dobrej jakości informacja zwrotna pomogła w karierze bardziej niż informacja zwrotna złej jakości. Dobra w treści informacja zwrotna zmotywowała bardziej niż informacja zwrotna o treści negatywnej. Im bliżej była pozycja zawodowa osoby ocenianej pozycji, na którą ja zakwalifikowała sesja ocen, tym osoba ta odnosiła więcej korzyści z procesu ocen.
Empirycznie potwierdzono tezę, że AC niesie daleko idące korzyści dla osób oceniających, z których najważniejsza jest umiejętność zarządzania ludźmi. Osoby, działające jako asesorzy zdobywają znaczące doświadczenia w zakresie uzyskiwania oceny, oceny i relacjonowania informacji na temat innych ludzi. Umiejętności te mogą sprzyjać lepszemu wykonywaniu codziennych zajęć menedżera, takich jak motywowanie, instruowanie i ocenianie wykonania. Następny efekt polega na tym, że trening w ocenianiu umożliwia menedżerom nabycie wspólnego dla nich języka w dziedzinie kompetencji. Dysponują dzięki temu wyraźniejszymi i spójnymi definicjami kryteriów wykonania pracy, które ułatwiają im dokonywanie oceny kompetencji ludzi w organizacjach.
Jeżeli ośrodki oceny mają służyć zatrudnianiu należy uwzględniać trafność teoretyczną AC. Ten postulat wynika z obserwacji oceniających, których oceny niezmiennie nisko korelują na tych samych wymiarach w różnych ćwiczeniach. Stwierdzono też, że oceny wysoko korelują na różnych wymiarach w tym samym ćwiczeniu, czyli szacunki grupują się zgodnie z ćwiczeniami a nie wymiarami. Początkowo część badaczy proponowała przejście od koncentracji na wymiarze do koncentracji na ćwiczeniu i przekazywaniu zwrotnie osobie ocenianej informacji w kategoriach tego jak poradziła sobie w poszczególnych ćwiczeniach a nie w poszczególnych wymiarach. Można tu zaznaczyć, że temu procesowi sprzyjała okoliczność, że sędziowie wykorzystywali do oceny bardzo ograniczoną liczbę wymiarów np.: redukując to poznawczo złożone zadanie do prostszej postaci i oceniając używali nie więcej niż trzy lub cztery wymiary. Większość tych modyfikacji nie przetrwała długo.
Ostatnimi czasy ustaliła się niekwestionowana pozycja wymiarów jako teoretycznych podwalin AC. Poniżej wymieniono szereg zaleceń dotyczących formy ośrodków oceny:
• stosować niewielką ilość wymiarów,
• wybierać wymiary odrębne pojęciowo.
Praktyczne implikacje dotyczą także osób oceniających które powinny:
• ustalić spójne schematy standaryzacji,
• pobierać wysokiej jakości treningi,
• oddać kluczową rolę zawodowemu psychologowi.
To szczególnie trudny problem: podział kompetencji między menedżerem a psychologiem.
Ćwiczenia sytuacyjne powinny:
• generować dużą liczbę zachowań związanych z wymiarem,
• wykorzystać osoby odgrywające role i standaryzować ich zachowania.
AC mają silne i słabe strony. Uzyskują wysokie wyniki w zakresie trafności kryterialnej, dużej użyteczności oraz zgodności ocen sędziów. Dodatkową zaletą jest bezstronność, entuzjastyczne reakcji kandydatów, a także dowody jej pozytywnego wpływu na osoby oceniane i oceniające. Problemy dotyczące wymiarów wiążą się nie tyle z wadą idei ośrodków oceny jako takich, co z kompetencjami menedżerów. Ogólna ocena dla tej metody zupełnie nie pasuje do słabej popularności tej metody w polskich organizacjach. Ze świecą szukać także polskich uczelni, gdzie symuluje się takie techniki na zajęciach z zarządzania personelem.
Bez efektywnego wspierania komputerem nie można się obyć także w procesie AC, a służą temu specjalne do tego celu napisane systemy ekspertowe. Sesja kandydata z takim systemem składa się z kilku faz:
• zapoznanie z problemem decyzyjnym,
• rozwiązanie zadanie,
• podejmowanie decyzji.
Efektywność, skuteczność i wartości systemu zależy od treści bazy danych. Niezorientowanie na przedsiębiorstwo powyżej wspomnianego narzędzia powoduje, że rekruterzy częściej korzystają z testów praktycznych i komputerowych systemów oceny zintegrowanej. System oceny zintegrowanej to połączenie kilku technik: wywiadu, testów i symulacji w jedną aplikację. Rozwinięte zostały kompleksowe systemy komputerowe prezentujące wirtualną firmę i czynności w niej wykonywane. Koszt takich systemów jest dość duży, jest więc częstym narzędziem firm konsultingowych.
Wykorzystanie komputera przy diagnostyce przydatności w dużo większym stopniu niż stosowanie tradycyjnych zadań i testów stwarza wrażenie obiektywności i naukowości. Testowana osoba ma świadomość, że uzyskany przez nią wynik nie zależy od nastroju przeprowadzającego test.
Europejskie organizacje coraz bardziej przekonują się do selekcji interaktywnej. Własny serwis bierze udział w kreowaniu pozytywnego wizerunku. Ubiegający się o pracę znajduje na odpowiedniej stronie WWW interesującą go ofertę, wypełnia formularz zgłoszeniowy i od razu rozwiązuje test kwalifikacyjny. W ten sposób zredukowane są koszty ubiegających się. Spodziewać się można wyższej efektywności niż przy stosowaniu tradycyjnych metod rekrutacji, co zwiększa prawdopodobieństwo wysiania pracownika . Aplikacje dotyczące rekrutacji w Internecie są najkorzystniejsze kosztowo dla pracodawców, są też szybkie i głębokie. Aplikacje selekcyjne symulujące i korespondujące z działalnością firmy skutecznie wyławiają najlepszych stażystów. Aplikacje działają jak ‘dni otwarte’, a nawet lepiej, gdyż pozwalają nie tylko biernie przyglądać się działalności firm, co przy okazji uszczuplało finanse przedsiębiorstw, ale aktywnie brać się za problemach rzeczywiście zajmujących organizację.
Po przeprowadzeniu całego postępowania rekrutacyjnego dysponować powinniśmy dość szczegółowym opisem poszczególnych kandydatów. Porównując ich z opisem stanowiska pracy można wyłonić tego, który najpełniej pokrywa się z opisem kandydata idealnego. Ważne jest aby porównań nie dokonywać samodzielnie, a o wyborze optymalnej osoby decydować wespół z jego przyszłym kierownikiem jako osobą mającą później najbliższy kontakt z nowo przyjętym pracownikiem.
Następnie następuje wdrożenie kandydata do pracy. Wielkim błędem ze strony większości pracodawców jest utrata kontaktu działu personalnego z kandydatem po przyjęciu go do pracy. Człowiek z zewnątrz, a takim bez wątpienia jest nowo przyjęty kandydat, jest prawdziwą kopalnią informacji pozwalających w sposób obiektywny zweryfikować stan naszej organizacji, a to głównie za sprawą odmiennego spojrzenia. Prosta ankieta wypełniona przez każdego nowego pracownika pozwoli na uzyskanie informacji, co według niego jest silną stroną komórki, w której pracuje, a co należałoby zmienić. Powszechne stosowanie tego narzędzia pozwala na uniknięcie lęku pracowników przed wyrażaniem własnych opinii. Znacznie lepiej ocenić skuteczność kandydata, gdy porówna się trzy źródła oceny: samoocena, ocena zewnętrzna i assessment center. Będzie to możliwe gdy kandydat otrzyma solidne informacje zwrotne .
Na bieżąco sprawdzane prognozy dotyczące spełniania oczekiwań przez dobranych wcześniej pracowników rodzą zasadność użycia tych a nie innych instrumentów selekcji. Pozwoli to dokonywać korekt błędów popełnianych w procesie naboru. Pierwszym krokiem są ankiety u nowo przyjętych a następnie obserwacja cech które chciano wykryć przy doborze.

Zadania symulacyjne

Oprócz testów psychologicznych do sprawdzania takich cech kandydatów, jak: umiejętność porozumiewania się i delegowania uprawnień, sprawdzanie kontroli, planowaniai organizowania oraz odporności na stres można stosować gry oraz zadania symulacyjne. Do najpopularniejszych narzędzi tego typu należą:

• „przychodząca poczta”- zadanie mające sprawdzić administracyjne zdolności kandydata,
• „swobodna dyskusja grupowa”- test współpracy i komunikacji,
• „analiza przypadku”- pozwala zbadać analityczne, planistyczne oraz organizacyjne umiejętności kandydata,
• „symulacja”- pozwala zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach zbliżonych do realnych.
Głównym celem tego typu zadań jest sprawdzanie zachowań kandydata w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do rzeczywiście istniejących na stanowisku pracy. Ponieważ każde przedsiębiorstwo posiada swoją własną specyfikację, wskazanym jest opracowanie własnych symulacji. Przykładem może być składanie roweru rozłożonego na części przez kandydatów do pracy przy taśmie montażowej w zakładach samochodowych. Bardziej dostosowane do realnej sytuacji w firmie zaowocuje natychmiast lepszymi decyzjami o przyjęciu do pracy lub awansie.

Test Catella

Popularnym testem, pozwalającym zbadać cechy osobowości kandydata jest test Catella. Pozwala on na zmierzenie kilkunastu czynników takich jak: nastawienie na kontakt z ludźmi, chęć współdziałania; inteligencja, niezależność myślenia, błyskotliwość, dojrzałość emocjonalna; dominowanie, pewność siebie, podkreślenie własnego ja; ekspansywność, energia, entuzjazm; odpowiedzialność, wytrwałość; odporność na trudne sytuacje; wrażliwość emocjonalna; podejrzliwość, zazdrość w stosunkach międzyludzkich; niekonwencjonalizm, indywidualizm, uzdolnienia twórcze; racjonalizm, ścisłość w myśleniu, wnikliwość w stosunku do siebie i innych; poczucie winy, lękliwość; radykalizm, samodzielność myślenia; samowystarczalność, niezależność od grupy; wysoka samoocena, wytrwałość, pewność siebie; pobudliwość, niepokój, napięcie nerwowe.
Wynik testu są prezentowane zazwyczaj w formie tabeli ukazującej natężenie badanych cech. Tabelę taką można stosować przy opisie stanowiska pracy poprzez hipotetyczne ukazanie granic natężenia cech preferowanych na opisywanym stanowisku. Przedstawienie tego to tabela (psychologiczny opis stanowiska pracy), gdzie przedstawia się akceptowane granice natężenia poszczególnych cech na danym stanowisku. Jednak tego typu opisu stanowiska pracy należy dokonywać zawsze we współpracy z psychologiem pamiętając, że zbyt wąskie granice mogą spowodować całkowitą nieprzydatność opisu. Porównując wynik poszczególnych kandydatów z opisem stanowiska pracy możemy w sposób dość łatwy określić, który z nich najpełniej odpowiada stawianym przez nas wymaganiom.

Błędy oceny kandydatów

Zasoby techniczne zastosowane w proces zarządzania kadrami do końca nie uchronią rekruterów od popełniania błędów. Próbując stworzyć najprostszą typologię błędów w rozmowach kwalifikacyjnych daje się rozróżnić trzy zakresy ich występowania. Są to błędy w wymiarze:

• komunikacyjnym,
• psychologicznym,
• merytorycznym.
Błędy o charakterze komunikacyjnym reprezentuje np. przesada oceny sygnałów niewerbalnych, atrakcyjności czy błąd telegrafii. Pojawić się one mogą zarówno w rozmowie wstępnej jak i pogłębionej.
Błędy natury psychologicznej takie jak: tendencja do szybkiego i pochopnego sądu, preferowanie negatywnych informacji czy wchodzenie w rolę prokuratora mogą odcisnąć piętno nawet zanim dojdzie do rozmowy.
Do błędów wynikających z braku profesjonalizmu należy: wchodzenie w kompetencje psychologa, słaba znajomość stanowiska pracy, presja limitów czy konieczności zatrudnienia i błąd kontrastu. Są to tylko najczęściej spotykane błędy, ale wiedza o nich umożliwia menedżerom je ominąć. W rezultacie zwiększy się wiarogodność uzyskiwanych informacji i jednocześnie efektywność całego procesu . Poznanie błędów nie musi samo w sobie stanowić remedium na stronnicze problemy. Aby obiektywnie oddzielić człowieka od problemu rekrutujący musi się skupić na działaniach i efektach kandydata, a nie jego charakterze. Właściwe rozłożenie akcentów oceny i zharmonizowane jej w praktyce zarządzania personelem przekonuje, że bezstronna ocena, choć niemożliwa, pomoże głębiej zastanowić się nad własnym obiektywizmem.

Komputery

Wiele możliwości w fazie selekcji oferują również komputery: od wyboru metody i jej komputerowego opracowania poczynając, na przeprowadzeniu oceny, interpretacji wyników i podjęciu decyzji o wyborze kandydata kończąc. Pomagają szczególnie:

• przy konstruowaniu pytań, zarówno do rozmów selekcyjnych jak i testów,
• w sterowaniu procesem np. podczas symulacji,
• ocenie uzyskanych wyników,
• w porównaniu profilu kandydata z profilem stanowiska.
Szybkość i standaryzacja z jaką przetwarzane są dane stanowią największą zaletę tego narzędzia. Najprostszym sposobem posłużenia się komputerem w procesie selekcji jest posłużenie się nim podczas rozmowy z kandydatem. Na podstawie wcześniej już przedłożonych informacji danej osobie, komputer tworzy pytania pozwalające uzyskać brakujące dane. Standardowo jednak wykorzystywanie komputera na etapie wywiadu ogranicza się do ustalenia tematów przewodnich. Z bazy danych zawierającej zestawienie wymagań wybierane są pytania pozwalające zbadać kandydata. Przewaga komputerowego interview to przede wszystkim oszczędność czasu, jak i możliwość ciągłego rozszerzania bazy danych. Przy znacznej liczbie kandydatów możliwe i korzystne jest zastosowanie komputerowej wersji kwestionariuszy, generowanych na podstawie zasobów bazy danych.

Wywiad

 Na rozmowy selekcyjne lub inaczej kwalifikacyjno-selekcyjne należy więc położyć szczególny nacisk. Mają one ważną rolę w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa. Jeżeli dla przykładu prowadzi się rozmowy z dwudziestoma kandydatami na jedno wakujące stanowisko to dziewiętnastu wycofa się z tego procesu zabierając określony obraz wizytowanej organizacji. Sugestywnie zobrazowała to M. Sidor-Rządkowska (2003 r.) jakie skrajne wrażenia może pozostawić rozmowa u niedoszłego pracownika. Z jednej strony może poczuć ulgę: „ ,co za straszna firma, w gruncie rzeczy dobrze się stało że mnie tam nie chcieli’ ”. Druga skrajna postawa, której można życzyć wzorowo zarządzanej organizacji, mogła by wyglądać tak: „, to wspaniałe przedsiębiorstwo, szkoda że nie udało mi się w nim zatrudnić, może kiedyś będę miał okazję współpracować z tymi ludźmi’ ”.
Rozmowa wstępna na początku selekcji ukształtowana jest na danych zawartych w uzyskanych dokumentach, które teraz należy poszerzyć. Głównym celem tego etapu jest zweryfikowanie informacji zawartych w otrzymanych ofertach oraz bliższe poznanie osobowości kandydatów. Sprawdzenie merytorycznych kwalifikacji w tym momencie nie jest celem zasadniczym, ponieważ rozmowy takie są przeprowadzane przez pracowników działu personalnego, nie mających często specjalistycznej wiedzy z zakresu wymagań danego stanowiska oraz w pełni nie znających jego specyfiki. Rozmowa pozwala jednak na poznanie przeszłości zawodowej kandydatów, ich oczekiwań i sprawdzenie, czy nie rozumieli opacznie naszego komunikatu, czyli czy nie oczekują od nas warunków, których nie możemy spełnić.

Celem kolejnych wywiadów jest pełne poznanie kandydata przez jego bezpośrednich przełożonych. Dzięki informacjom zdobytym w poprzednich etapach kierownicy powinni otrzymać w miarę pełny obraz kandydata jeśli chodzi o jego cechy osobowości oraz przeszłość, czyli karierę w poprzednich miejscach pracy i wykształcenie. Pełną wiedzą na ten temat powinien dysponować kierownik działu, do którego trafić ma kandydat. Tylko on może określić, czy prawidłowo zostały spełnione warunki, jakie określił na początku procesu rekrutacji opisując kandydata idealnego. Temu wszystkiemu ma służyć rozmowa kwalifikacyjna, która jest często określana jako ostatni etap procesu. Istotną sprawą jest wymuszenie na kierownikach dokładnego przygotowania się do rozmowy na poziomie selekcji pogłębionej.
Informacje, które zdobywamy podczas takiej rozmów, można podzielić na cztery kręgi: wstępny (informacje ogólne o kandydacie, np. wiek, wykształcenie, przebieg kariery), interpretacyjny (uzasadnienia decyzji podejmowanych przez kandydata w przeszłości), opinii ( informacje ogólne o osobowości kandydata, jego poglądach oraz myślach), systemu wartości (poznajemy tu motywacje wewnętrzne kandydata).
Pamiętać trzeba jednak, ze warunkiem uzyskania informacji z obszarów wszystkich kręgów jest wytworzenie przyjaznej atmosfery, dokładne słuchanie kandydata oraz przygotowanie pracownika do prowadzenia rozmowy. Im głębszy krąg, do którego dotrzemy podczas rozmowy, tym pełniejszy obraz kandydata. Staranne przygotowanie do przeprowadzenia rozmowy jest zatem niezbędne.
Skoncentrowanie się na specyfikach zajęcia, a nie ogólnych zdolności czy umiejętnościach, czyli wykorzystanie podejścia sytuacyjnego tj. zestawienia zachowań kandydata ze specyficznymi wymaganiami stanowiska pracy, daje większą efektywność i trafność sądów.
Osoba przychodząca na rozmowę jest szczególnie cennym gościem w firmie i tak właśnie powinna być przyjmowana. Stworzenie dobrej atmosfery jest istotne ze względu na występowanie swoistej nierównowagi: prowadzący rozmowę posiada dużą wiedzę na temat kandydata, ale potencjalny pracownik nie wie nic o swoim rozmówcy. Dla prowadzącego wywiad to część rutynowych obowiązków, natomiast kandydat staje do specyficznego egzaminu decydującego o całej jego przyszłości .
Przebieg rozmowy musi mieć logiczna całość czemu może służyć np.: kaskadowa technika zadawania pytań. Na początku stosuje się pytania sytuacyjne: określają okoliczności rozmowy. Następnie stosując pytania problemowe definiujące problemy stanowiska pracy. Kolejno pytania implikacyjne: ukazując zależności potrzeb organizacji i pracownika. Wreszcie pytania o nadrzędne korzyści. Pisząc o planowaniu rozmowy częstokroć ustala się z góry listę pytań. Takie schematyczne podejście się nie sprawdza . Jak już pokazuje praktyka, kandydaci na tym etapie mogą się nieźle przygotować. Rozmowa nie musi więc przypominać egzaminu czy przesłuchania . Rozmowę prowadzi się z takiej odległości, aby istniała strefa dystansu. W naszej kulturze to z reguły od 1,2 do 3,45 m. Bliżej jest strefa intymna, przeznaczona dla zakochanych, dalej strefa publiczna bardziej predestynowana na kazanie czy wykład.
Diagnozowanie pewnych kryteriów jest szczególnie trudne. Dotyczy to zwłaszcza zdolności twórczych czy umiejętności podejmowania ryzyka. Trudność w rozmowie bierze się z ich natury. Twórczości sprzyja klimat zabawy, a nie oceny. Takie warunki są trudne do wytworzenia w trakcie rozmowy. Nawet najbardziej profesjonalna osoba przygotowująca wywiad nie jest w stanie zniwelować naturalnego w tych warunkach stresu .
Niezbędna jest także samokontrola i monitorowanie swoich uczuć przez rekrutera. Każdy posiada typowe dla siebie pomysły na reakcje w sytuacjach nietypowych. Te różnice sprawiają, że część osób stosuje podejście bardziej inwazyjne, część zaś woli otwarte i szczere sformułowania, a część będzie preferowała bardzo delikatne i czasochłonne metody wywiadu .
Poza podziałem na rozmowę wstępną czy pogłębioną, można spojrzeć na nią systemowo. Nie ustrukturalizowane rozmowy w literaturze przedmiotu oceniane są jako nisko efektywne. Te zaś które mają szkielet, czyli opracowany dokładny przebieg i pytania, określane są cieplej ze względu na obiektywność, bowiem wszyscy kandydaci mają szanse usłyszeć podobne pytania. Pytania są silnie zakotwiczone w profilu wymagań.
Strukturalizowane rozmowy wymagają dokonywać ocen punktowych i odnosić je od razu do cech charakterystycznych, na których był budowany profil osobowościowy. Możliwe jest tutaj wykorzystanie techniki komputerowej dla porównania profili, szczególnie wtedy, gdy jest duża liczba kandydatów . Sformalizowane rozmowy i wywiady oparte na epizodach stały się odpowiedzią na zjawisko błędnej oceny .
Autorzy poradników podkreślają, ze decyzja o dalszych losach kandydata zapada zwykle w ciągu kilku pierwszych minut. Jeżeli naprawdę tak jest świadczy to nie najlepiej o osobach dokonujących wywiadów selekcyjnych. Badania dowiodły też, że przeglądanie informacji zawartych w życiorysach zakłóca proces analizy podczas przeprowadzania wywiadów. Występująca silna tendencja do potwierdzania wytworzonego wcześniej poglądu o kandydacie utrudnia potraktowania aplikacji za zbiór informacji pomagających w kontroli strumienia rozmowy.

Selekcja

Selekcja właściwa zaczyna się po wstępnym wyborze od kilku do kilkunastu najbardziej obiecujących osób . Służy zebraniu dokładnych informacji, umożliwiających porównanie ich z profilem idealnego kandydata i między sobą.
Zastosowane tutaj metody selekcyjne są dostosowane do:
• zakresu wymagań dotyczących obsadzanego stanowiska,
• sposobu poszukiwań aplikantów,
• ich jakości i doświadczeń,
• oczekiwań odnośnie potencjalnych pracowników,
• możliwości działu personalnego co do zastosowania określonych metod,
• dostępnych środków.
Selekcja kandydatów wymaga tym bardziej rozwiniętej wieloetapowości, im wyższe jest stanowisko, które wymaga obsady. Porównanie poziomu kompetencji aplikantów z potrzebami organizacji pod kątem zaspokojenia tego deficytu wymaga starannej oceny w szerokim horyzoncie spraw. Organizujący akcję selekcyjną mają do wyboru następujące metody odsiewania potrzebnych organizacji jednostek (, od osób które tej potrzeby nie zaspokoją:
• wywiad selekcyjny,
• wywiad ze specjalistami,
• testy psychologiczne,
• gry symulacyjne,
• assessment center.