Wymagania sanitarne w zakładach fryzjerskich i kosmetycznych

Ustawa o chorobach zakaźnych i zakażeniach z 6.09.2001
- Rozporządzenie ministra zdrowia w sprawie szczególnych wymagań sanitarnych jakimi powinny odpowiadać zakłady fryzjerskie, kosmetyczne, tatuażu i odnowy biologicznej z 17.02.2004 Dz. Ust. Nr 31 poz. 273
- Ustawa o kosmetykach
- Ustawa o warunkach zdrowotnych żywności i żywienia
- Ustawa o substancjach i preparatach chemicznych.

Wymagania dotyczące zakładu:
- Lokalizacja - powinien być zlokalizowany w odrębnym budynku lub lokalu albo stanowić wyodrębnioną część budynku lub lokalu.
- Wejście - może być wspólne dla wszystkich użytkowników i prowadzić z dróg komunikacji ogólnej. Nie może prowadzić przez pomieszczenia, w których nie są świadczone usługi.

Funkcjonalność zakładu (pomieszczenia i aneksy):
- Pomieszczenie, w którym są świadczone usługi powinno być utrzymane w czystości i porządku, okresowo remontowane
- Szatnia i poczekalnia dla osób korzystania z usług. Szatnie dla osób zatrudnionych w zakładzie wyposaża się w szafki, w których przechowuje się oddzielnie odzież własną, roboczą lub ochronną
- Pomieszczenie sanitarno-higieniczne dla osób korzystających z usług i zatrudnionych w zakładzie (umywalki, wc)
Państwowy inspektor sanitarny może w przypadku zakładu stanowiącego wyodrębnioną część budynku lub lokalu, wyrazić zgodę na korzystaniu z ustępu znajdującego się w innej części zakładu w odległości nie większej niż 75 metrów, jeżeli dojście do tego ustępu odbywa się drogami komunikacji wewnętrznej.
- Pomieszczenie lub miejsce do przechowywania sprzętu do utrzymywania czystości
- Wyposażenie w zamontowany na wysokości 0,5 metra od podłogi zlew, z tym że w zakładach, w których znajdują się nie więcej niż 3 stanowiska, dopuszcza się wydzielenie miejsca w zawór ze złączką do węża oraz wpust podłogowy z syfonem
- Pomieszczenie lub szafy do przechowywania preparatów kosmetycznych oraz czystej i brudnej bielizny
- Miejsce na pojemniki, w których są gromadzone odpady (odpady skażone do specjalnych pojemników - igły, płatki z ropą, krwią. Zabiera to zakład utylizacji lub niesiemy do przychodni)
- Pomieszczenie lub miejsca do spożywania posiłków przez osoby zatrudnione w zakładzie
- Powierzchnie umożliwiające takie rozmieszczenie, zainstalowanie i użytkowanie stanowiących wyposażenie urządzeń i sprzętu które zapewni właściwe świadczenie usług
- Ściany przy umywalkach i zlewach w pomieszczeniu w którym są świadczone usługi pokryte di wysokości 1,6 metra nienasiąkliwym materiałem, łatwo zmywalnym i odpornym na działanie wilgoci oraz środków chemicznych
- Przyłącze do instalacji wodociągowej i kanalizacyjnej lub własne ujście wody
- Doprowadzona ciepła i zimna woda
- Ścieki ze wszystkich urządzeń sanitarnych, do których jest doprowadzona woda, są odprowadzane do instalacji kanalizacyjnej.

NOWE ZAKŁADY:
- W terminie 30 dni od rozpoczęcia działalności należy zawiadomić na piśmie właściwego inspektora sanitarnego o miejscu, rodzaju i zakresie prowadzonej działalności
- Pisemne powiadomienie obowiązuje również w przypadku zmiany miejsca, rodzaju i zakresu prowadzonej działalności
- Dokumentacja projektowa powinna być zaopiniowana pod względem wymagań higieniczno-sanitarnych przez rzeczoznawców PIS

Zabrania się:
1) palenia w zakładzie wyrobów tytoniowych poza miejscami wyraźnie wyodrębnionych w tym celu
2) prowadzania zwierząt do zakładu

Sprzęt i materiały używane w zakładzie:
- przedmioty stanowiące wyposażenie zakładu w szczególności meble powinny być gładkie, niechłoniące kurzu i wody
- do wykonywania zabiegów używa się wyłącznie technicznie sprawnych narzędzi i urządzeń oraz preparatów o aktualnym terminie ważności i zaleconym stężeniu
- do dezynfekcji używa się środków dopuszczonych do obiegu
- tamponów, płatków itp. używa się jednorazowo
- materiały używane w czasie świadczenia usług mogących powodować naruszenie ciągłości tkanek przechowuje się w opakowaniach na których jest umieszczona etykieta z datą sterylizacji.
WYMOGI SANITARNE.
Salony odnowy biologicznej powinny mieć wydzielone pomieszczenia, w których świadczone są usługi, a także:
- szatnię,
- poczekalnię,
- pomieszczenia sanitarno-higieniczne dla osób, które korzystają z usług,
- pomieszczenie do przechowywania sprzętu do utrzymania czystości,
- osobne miejsce dla preparatów kosmetycznych, czystej i brudnej bielizny,
- miejsce na pojemniki do odpadów.
W salonie odnowy biologicznej powinno znajdować się również miejsce do wypoczynku dla osób korzystających z usług takiego zakładu. Nie wolno tam palić, chyba że w specjalnie wydzielonym pomieszczeniu.
Meble muszą mieć gładką, nie wchłaniającą kurzu powierzchnię, odporną na uszkodzenia mechaniczne i działanie środków do dezynfekcji.
Ściany przy umywalkach i zlewach w pomieszczeniach, w których świadczone są usługi pokrywa się materiałem łatwo zmywalnym i odpornym na wilgoć.

Siłownie
W salonach odnowy biologicznej, w których znajdują się pomieszczenia do ćwiczeń fizycznych, masażu wodnego i sauny - muszą być wydzielone szatnie. W szatni, oprócz pomieszczenia do przechowywania odzieży wydziela się pomieszczenie wyposażone co najmniej w jeden natrysk (na 10 osób), 1 umywalka (na 10 osób) i ustęp. Jeżeli organizowane są wspólne ćwiczenia dla kobiet i mężczyzn, wydziela się dla nich osobne szatnie.
Pomieszczenia do ćwiczeń fizycznych muszą być wyposażone w odpowiednią klimatyzację lub wentylację mechaniczną (wydajność zapewniająca przepływ powietrza zewnętrznego w ilości co najmniej 50 m³/godz. Na 1 osobę).
Materace do ćwiczeń muszą zostać wykonane materiału łatwo zmywalnego, odpornego na działanie środków do dezynfekcji.

Masaże
Do masażu suchego, podobnie jak dla solarium, musi zostać zapewnione osobne pomieszczenie i wyposażenie, takiej jak: ręczniki jednorazowe, środki dezynfekujące, szafka lub wieszak.
Osoby, które korzystają z masażu wodnego, łaźni parowych i natrysków, muszą posiadać ochraniacze na stopy. Klienci korzystający z sauny, muszą mieć osobne przebieralnie, a także co najmniej jeden natrysk, umywalkę i ustęp.

Pedicure
Miejsce do pedicure musi mieć co najmniej 6 m² powierzchni i powinno być odizolowane od innych stanowisk i wyposażone w brodzik do moczenia nóg (stały lub przenośny).

Pedicure
Miejsce do pedicure musi mieć co najmniej 6 m² powierzchni i powinno być odizolowane od innych stanowisk i wyposażone w brodzik do moczenia nóg (stały lub przenośny).

Przekłuwanie ciała
Do przekłuwania mogą być wyłącznie stosowane pistolety, których elementy, mające kontakt z ciałem są jałowe.
Zasady dotyczące odpowiednich wymogów sanitarnych reguluje rozporządzenie ministra zdrowia z dnia 17 lutego 2004 roku w sprawie szczegółowych wymagań sanitarnych, jakim powinny odpowiadać zakłady fryzjerskie, kosmetyczne, tatuażu i odnowy biologicznej (Dz.U. nr 31, poz. 273).

Czy pracodawca może samodzielnie przeprowadzać szkolenie okresowe swoich pracowników?

Pytanie dotyczy: Szkolenie pracodawców samodzielnie wykonujących obowiązki służb BHP
Pracodawcy pełniący samodzielnie zadania służby BHP w swojej firmie przed podjęciem wykonywania tych zadań odbywają szkolenie przepro­wadzone w formie kursu lub semi­narium według programu opraco­wanego na podstawie ramowego programu określonego w części III załącznika nr 1 do rozporządzenia szkoleniowego (§ 13 ust. 1 rozporządze­nia Ministra Gospodarki i Pracy z 27 lipca 2004 r. w sprawie szko­lenia w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy; Dz.U. nr 180, poz. 1860 ze zm.; dalej: rozporządzenie). A zatem szkolenie dla pracodawców wyko­nujących zadania służby bezpie­czeństwa i higieny pracy. Jeżeli zaś pracodawca nie odby­wał takiego szkolenia, był bowiem z niego zwolniony, a więc speł­nia wymagania kwalifikacyjne dla służby BHP określone w przepisach dotyczących służby bhp, również może prowadzić szkolenia okreso­we pracowników swojej firmy.

Prowadzenie szko­leń okresowych nie należy do zakresu zadań służby BHP (§ 2 ust. 1 rozporządzenia Rady Ministrów z 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy (Dz.U. z 1997 r. nr 109, poz. 704 ze zm.). Każdy pracodawca, w tym również pracodawca uprawniony do wyko­nywania zadań służby BHP w swojej firmie, po ukończeniu szkolenia dla pracodawców wykonujących zadania służby BHP może organizować i pro­wadzić szkolenia okresowe dla swoich pracowników. Musi jednak zapewnić:

• 
  programy poszczególnych rodza­jów szkolenia,
• 
  programy szkolenia instruktorów w zakresie metod prowadzenia instruktażu,
• 
  wykładowców oraz instruktorów posiadających zasób wiedzy, doświadczenie zawodowe i przy­gotowanie dydaktyczne zapew­niające właściwą realizację pro­gramów szkolenia,
• 
  odpowiednie warunki lokalowe do prowadzenia działalności szkoleniowej,
• 
  wyposażenie dydaktyczne,
• 
  właściwy przebieg szkolenia,
• 
  prowadzenie dokumentacji w po­staci programów szkolenia, dzien­ników zajęć, protokołów przebie­gu egzaminów i rejestru wydanych zaświadczeń (§ 5 rozporządzenia).

Pracodawca wykonujący zadania służby BHP w swojej firmie może sam prowadzić zajęcia w trak­cie szkolenia okresowego pracow­ników. Nabył on bowiem, w trakcie szkolenia dla pracodawców wyko­nujących zadania służby BHP, wiedzę oraz przygotowanie dydaktyczne do prowadzenia takiego szkolenia. Jego doświadczenie zawodo­we w zakresie służby BHP zagwaran­tuje właściwą realizację programów szkolenia dla określonej grupy za­wodowej szkolonych pracowników.
Trzeba zwrócić jednak uwagę na pewne dodatkowe wymagania sta­wiane prowadzącym szkolenia bhp w zakresie zagadnień tematyki:

• 
  pierwszej pomocy i
• 
  ppoż.

Niezależnie od tego, czy szkolenie prowadzi:

• 
  pracodawca,
• 
  pracownik służby BHP,
• 
  instruktor jednostki organiza­cyjnej prowadzącej działalność szkoleniową w dziedzinie BHP,

do omawiania wymienionej tema­tyki potrzebne jest posiadanie do­datkowych odrębnych uprawnień w postaci np. ukończonego kur­su. W przypadku pierwszej pomo­cy szkolący musi legitymować się ukończeniem kursu pierwszej po­mocy, kursu na ratownika. Najlepiej byłoby jednak, gdyby omawianie tego zagadnienia zostało powierzo­ne np. lekarzowi (lekarzowi zakła­dowemu lub sprawującemu opiekę nad pracownikami) lub ratowniko­wi medycznemu. W przypadku omawiania tematyki ppoż. prowadzący szkolenie musi mieć ukończone odpowiednie szko­lenie ppoż. (§ 5 pkt. 3 rozporządze­nia w związku z art. 4 ust. 2 usta­wy z 24 sierpnia 1991 r. o ochronie przeciwpożarowej; Dz.U. z 2002 r. nr 147, poz. 1229 ze zm.). Szkolenia takie organizowane są przez szkoły Państwowej Straży Pożarnej oraz ośrodki szkolenia w komendach wojewódzkich Państwowej Straży Pożarnej. Można również powierzyć omawianie tej tematyki np. strażakowi. A zatem pracodawcy wykonują­cy zadania służby BHP w swoim zakładzie pracy mogą prowadzić szkolenia okresowe swoich pracowników. Jednak do prowadzenia ich w całości nie wystarczy ukończenie szkolenia dla pracodawców wykonujących zadania służby BHP, konieczne jest posiadanie odrębnych uprawnień (ukończenie kursów czy szkoleń) do omawiania tematyki ppoż. lub pierwszej pomocy.

Czy organizujecie kursy refinansowane w 100% przez UE?

Urząd Pracy może skierować bezrobotnego na wskazane przez niego szkolenie, jeżeli uzasadni on celowość tego szkolenia, a jego koszt w części finansowanej z Funduszu Pracy nie przekroczy 300% przeciętnego wynagrodzenia; skierowanie takie przysługuje nie częściej niż raz w ciągu roku kalendarzowego (to ma się zmienić).
Za uzasadnienie celowości Urząd uznaje:

• 
  Wniosek osoby bezrobotnej o skierowanie na szkolenie z uzasadnieniem celowości tego szkolenia. Dodatkowym atutem przy kierowaniu na szkolenie będzie deklaracja przyszłego pracodawcy o zamiarze powierzenia osobie odpowiedniej pracy na stanowisku zgodnym z kierunkiem wnioskowanego szkolenia. 
• 
  Oświadczenia o zamiarze podjęcia działalności gospodarczej przez bezrobotnego zgodnym z kierunkiem wnioskowanego szkolenia.

Szkolenie finansowane z Funduszu Pracy odbywa się w formie kursu, realizowanego według planu nauczania obejmującego przeciętnie nie mniej niż 30 godzin zegarowych w tygodniu. Szkolenie może trwać do 6 miesięcy, a w sytuacjach uzasadnionych programem szkolenia w danym zawodzie nie dłużej niż 12 miesięcy; w przypadkach osób bez kwalifikacji zawodowych szkolenie może trwać do 12 miesięcy, a w sytuacjach uzasadnionych programem szkolenia w danym zawodzie nie dłużej niż 24 miesiące. Bezrobotnemu w okresie odbywania szkolenia, na które został skierowany przez starostę, przysługuje stypendium finansowane ze środków Funduszu Pracy. W okresie pobierania stypendium nie przysługuje zasiłek. Okres pobierania zasiłku ulega skróceniu o okres odbywania szkolenia przypadających na okres, w którym przysługiwałby zasiłek. Stypendium nie przysługuje bezrobotnemu, jeżeli w okresie odbywania szkolenia przysługuje mu z tego tytułu inne stypendium, dieta lub innego rodzaju świadczenie pieniężne w wysokości równej lub wyższej niż stypendium finansowane z Funduszu Pracy. Skierowany przez starostę na szkolenie, w przypadku podjęcia zatrudnienia w trakcie szkolenia, ma prawo do ukończenia tego szkolenia bez konieczności ponoszenia kosztów szkolenia za okres, w którym podjął zatrudnienie. UP finansuje z Funduszu Pracy, w formie zwrotu, koszty zakwaterowania i wyżywienia bezrobotnego, skierowanego na szkolenie odbywane poza miejscem zamieszkania, jeżeli wynika to z umowy zawartej z instytucją szkoleniową. Starosta może wyrazić zgodę na sfinansowanie, w formie zwrotu, całości lub części poniesionych przez skierowanego bezrobotnego, kosztów z tytułu przejazdu na szkolenie. Osobom skierowanym na szkolenie przez starostę, z wyjątkiem osób posiadających z tego tytułu prawo do stypendium, przysługuje odszkodowanie z tytułu ubezpieczenia od następstw nieszczęśliwych wypadków powstałych w związku ze szkoleniem oraz w drodze do miejsca szkolenia i z powrotem, wypłacane przez instytucję ubezpieczeniową, w której osoby te zostały ubezpieczone.

Czy do kosztów uzyskania przychodów można zaliczyć wydatki na szkolenie właściciela firmy oraz jego pracowników?

Można, ale pod warunkiem wykazania ich związku z prowadzoną działalnością. Zgodnie z art. 17 kodeksu pracy pracodawca ma obowiązek ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Zasada ta znajduje często odzwierciedlenie w praktyce, gdyż pracodawcy chętnie finansują pracownikom koszty udziału w szkoleniach, konferencjach czy też naukę na studiach. Sami też intensywnie się dokształcają, zdając sobie sprawę, iż w obecnych warunkach rynkowych inwestowanie w wiedzę jest inwestowaniem w firmę.

W praktyce zdarza się jednak, że organy podatkowe kwestionują zasadność zaliczania poniesionych z tego tytułu wydatków do kosztów uzyskania przychodów. O powadze sytuacji świadczy nie zawsze korzystne dla podatników orzecznictwo sądowe.

Do uznania danego wydatku za koszt uzyskania przychodu nie jest konieczne w każdym przypadku wykazanie bezpośredniego związku między nim a przychodem. Przepisy ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych regulujące zagadnienie kosztów uzyskania przychodów zaliczają do nich również koszty pozostające jedynie w pośrednim związku z osiąganymi przychodami. Kosztem uzyskania przychodów są wszelkie wydatki poniesione w celu uzyskania przychodów, w tym również w celu zachowania i zabezpieczenia źródła przychodów, tak aby to źródło przynosiło przychody także w przyszłości. W takim ujęciu kosztami tymi będą zarówno koszty pozostające w bezpośrednim związku z uzyskanymi przychodami, jak i pozostające w związku pośrednim, jeżeli zostanie wykazane, że zostały poniesione w sposób racjonalny w celu uzyskania przychodów (w tym dla zagwarantowania funkcjonowania źródła przychodów), nawet gdyby – z obiektywnych powodów – przychód nie został osiągnięty. Takimi wydatkami będą właśnie koszty podnoszenia kwalifikacji zawodowych.

Niewątpliwie trudno jest wykazać bezpośredni związek między wydatkami ponoszonymi na edukację a konkretnym przychodem. Skutki działań podatnika można bowiem ocenić dopiero po pewnym czasie. Podniesienie kwalifikacji zawodowych wpłynie jednak na jakość i zakres oferowanych przez podatnika usług, a co za tym idzie – na konkurencyjność jego firmy. Powyższe stanowisko potwierdził Naczelny Sąd Administracyjny w wyroku z 13 maja 1998 r. (sygn. akt SA/Sz 1354/97).

Nie ulega jednak wątpliwości, iż podatnik musi umieć wykazać, że poniesione przez niego wydatki wiążą się z działalnością i mogą wpłynąć na osiągnięcie przychodu. Przede wszystkim tematyka szkoleń musi być związana z zakresem i charakterem działalności. Jeśli nie odpowiada profilowi działalności podatnika, musi on przedstawić racjonalne argumenty za tym, iż nabyte umiejętności pozwolą mu sprawniej i efektywniej prowadzić przedsiębiorstwo. 

Cena szkolenia zawiera 23% podatek VAT.

Źródło: www.e-podatnik.pl

Czy wartość kursu stanowi dla pracownika przychód zwolniony od podatku dochodowego od osób fizycznych?

Należy przy tym zauważyć, że szkolenia pracowników opłacane przez zakład pracy można podzielić na dwa rodzaje:

• 
  szkolenia podnoszące posiadane kwalifikacje zawodowe w sensie umiejętności wykonywania bieżącej pracy, do których należą: seminaria, odczyty, prelekcje, wykłady, kursy specjalizacyjne, kursokonferencje, okazjonalne wykłady a nawet nauka języków obcych, jeśli pracownik zatrudniony jest na stanowisku wymagającym znajomości języka.Powyższe wymienione rodzaje dokształcania nie mają charakteru systematycznej nauki szkolnej w znaczeniu ogólnym,
• 
  szkolenia podnoszące poziom wiedzy ogólnej i zawodowej pracownika (nauka w szkołach publicznych i niepublicznych, w szkołach wyższych, na studiach podyplomowych itp.).

Należy zatem stwierdzić, że w przypadku dokształcania i doskonalenia zawodowego pracownika wyróżnić można sytuację, gdy szkolenia są niezbędne dla wykonywania obowiązków zawodowych pracownika w firmie na danym stanowisku. Jeśli zostanie spełniony powyższy warunek, wówczas koszty ponoszone za takie szkolenie przez pracodawcę nie stanowią przychodu pracownika i nie podlegają opodatkowaniu podatkiem dochodowym. Natomiast, jeśli szkolenie nie jest związane z wykonywaniem czynności przez pracownika na danym stanowisku pracy, tylko miałoby na celu podniesienie ogólnego poziomu wiedzy i wykształcenia, a pracownicy nie uczestniczyliby w nim na podstawie polecenia służbowego, wówczas koszty ponoszone przez zakład pracy na to szkolenie, stanowią przychód pracownika w rozumieniu art. 12 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych.

Źródło: interpretacja-podatkowa.pl

Czy pracownicy maja obowiazek noszenia identyfikatorow

Każdy pracodawca może oczekiwać od pracowników noszenia identyfikatorów. Takie stanowisko zajął w Sąd Najwyższy (sygn. akt I PK 590/02) twierdząc, że "najistotniejszym składnikiem zakładu pracy (przedsiębiorstwa) są ludzie, a funkcjonowanie zakładu wiąże się nierozłącznie z kontaktami zewnętrznymi - z kontrahentami, klientami (...). Dlatego pracodawca nie może być pozbawiony możliwości ujawniania nazwisk pracowników, zajmujących określone stanowiska w ramach instytucji. Przeciwne stanowisko prowadziłoby do sparaliżowania lub poważnego ograniczenia możliwości działania pracodawcy, bez żadnego rozsądnego uzasadnienia w ochronie interesów i praw pracownika (...).Imiona i nazwiska pracowników widnieją na drzwiach w zakładach pracy, umieszcza się je na pieczątkach imiennych, pismach sporządzonych w związku z pracą, prezentuje w informatorach o instytucjach i przedsiębiorstwach, co oznacza, że zgodnie z powszechną praktyką są one zasadniczo jawne.”
Ostateczna decyzja w tym względzie należy do administratora danych stosownej organizacji. Klient nie może żądać od pracownika noszenia identyfikatora. Może jedynie zwrócić się z wnioskiem do właściwego administratora stosownej organizacji o zapewnienie, by podlegli mu pracownicy wyposażeni byli w podobne identyfikatory.
Źródło: http://www.e-ochronadanych.pl

Umowa na czas określony

Należy do umów terminowych. Nie określono nigdzie maksymalnego czasu trwania umowy na czas określony. Akcesja Polski do Unii Europejskiej wymusiła na prawodawcy zmiany w przepisach dotyczących umów na czas określony. Obecnie zawarcie trzeciej z kolei umowy na czas określony jest równoznaczne z zawarciem umowy na czas nieokreślony, o ile między poszczególnymi umowami nie wystąpiła większa niż miesięczna przerwa. Regulacja została wprowadzona w celu ominięcia nadużyć, polegających na unikaniu zawierania umów na czas nieokreślony. Art. 251 k.p nie dotyczy jednakże umów na zastępstwo oraz umów zawartych w celu wykonywania pracy dorywczej czy sezonowej.

Umowa na czas nieokreślony

Umowa na czas nieokreślony najlepiej zabezpiecza interes pracownika. Orzeczenie Sądu Najwyższego określilo onegdaj, że w razie wąpliwości co do rodzaju zawartej umowy, dana umowa jest umową na czas nieokreślony mimo, że nie została w ten sposób nazwana. Podobne stanowisko Sąd Najwyższy zajął w orzeczeniu z 21 Listopada 1978, przyjmując, że w braku wyraźnych zastrzeżeń już samo dopuszczenie pracownika do wykonywania pracy jest równoznaczne z zawarciem umowy na czas nie określony.

Treść umowy o pracę

Treść umowy o pracę stanowi w szczególności: rodzaj pracy, miejsce wykonywania pracy, wymiar czasu pracy, wynagrodzenie odpowiadające rodzajowi pracy oraz termin jej rozpoczęcia. Określenie rodzaju pracy jest koniecznym składnikiem umowy o pracę, bez ustalenia którego, nie można uznać, że umowa została zawarta. Brak ustalenia pozostałych składników nie stoi na przeszkodzie uznania, że umowa została skutecznie zawarta. W stosunku pracy wyzyskowi pracownika przeciwdziałają ochronne normy prawa pracy, które prowadzą do nieważności postanowień umowy o pracę mniej korzystnych dla pracownika niż przepisy prawa pracy”. Art. 18 k.p wprowadza automatyzm prawny na mocy którego sprzeczne z prawem postanowienia umowne są zastępowne przez odpowiednie przepisy prawa pracy.  art. 11, 18, 22, 29 § 1

Cechy relacji pracownik-pracodawca

Stosunek pracy charakteryzuje się następującymi cechami:
a) dobrowolnością zawarcia,
b) odpłatnością,
c) osobistym świadczeniem pracy,
d) określonym miejscem pracy,
e) określonym czasem pracy,
f) ryzykiem podmiotu zatrudniającego,
g) starannością działania,
h) podporządkowaniem pracownika w procesie pracy w zakresie wykraczającym poza problematykę bhp.

Pracownik

Pracownikiem może być tylko osoba fizyczna, która ukończyła 18 lat. Zatrudnianie osoby, która ma mniej niż 16 lat, jest zabronione, chyba że w celu przygotowania zawodowego. Możliwe jest jednak zatrudnienie młodocianego, który ukończył 16 lat i nie przekroczył jeszcze 18 roku życia. O uzyskaniu statusu pracownika decyduje:
•wiek,
•zdolność do czynności prawnych.
Status pracownika można uzyskać na skutek:
•zawarcia umowy o pracę,
•powołania,
•wyboru,
•mianowania,
•spółdzielczej umowy o pracę.

Pracodawca

Pracodawcą jest jednostka organizacyjna, choćby nie posiadała osobowości prawnej, a także osoba fizyczna, jeżeli zatrudniają one pracowników. Do uzyskania statusu pracodawcy wystarczy więc, że jednostka organizacyjna zatrudni chociaż jednego pracownika i stanie się stroną stosunku pracy, uprawnioną do nabywania praw i zobowiązań z zakresu prawa pracy. Nie ma natomiast znaczenia forma prawna.
art 2, 3, 22 § 2

Kontrakt menadżerski czy umowa o pracę

Podporządkowanie menadżera poleceniom kierownictwa, co do miejsca, czasu i sposobu wykonywania pracy, obowiązek menadżera przestrzegania norm czasu pracy, podporządkowanie menadżera regulaminowi pracy, bezwzględne obowiązywanie zasady odpłatności, obciążenie przedsiębiorcy ryzykiem prowadzenia działalności menadżera, obowiązek menadżera wykonywania pracy kooperowanej, zespołowej, ciągłość świadczenia pracy, specyficzne zasady funkcjonowania podmiotu zatrudniającego, obowiązek wypłaty wynagrodzenia menadżerowi za „świadczenie usług” w godzinach nadliczbowych, prawo do urlopu, obowiązek podpisywania listy obecności itp. Umowa w takim kształcie będzie uznana przez PIP za podstawę nawiązania stosunku pracy, a nie stosunku cywilnoprawnego, a wówczas może to wywołać odmienne niż zakładane konsekwencje przez strony umowy, w chwili zawierania kontraktu.
Cechy kontraktu menadżerskiego to przede wszystkim samodzielność menadżera (zarządcy) oraz cel umowy, jakim jest przeniesienie prowadzenia przedsiębiorstwa na menadżera z przyznaniem mu samodzielności działania w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem.
Dodatkowo od menadżera oczekuje się, iż wniesie on własne wartości niematerialne w postaci nowego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, swojego doświadczenia zawodowego, wiedzy handlowej i organizacyjnej, wyrobionych kontaktów handlowych, a także nawet w postaci swojego wizerunku i reputacji.

„Kontrakt menadżerski to umowa cywilnoprawna, na mocy której przyjmujący zlecenie (menadżer) zobowiązuje się za wynagrodzeniem do wykonywania czynności zarządu przedsiębiorstwem zleceniodawcy (przedsiębiorcy) na jego rachunek i ryzyko, przy czym prowadzi przedsiębiorstwo w imieniu własnym, bądź cudzym”.

Czy jest możliwość obejścia otwarcia działalności gospodarczej przy zawieraniu umowy agencyjnej?

Nie. Umowa agencyjna z samej swej definicji (Kodeks cywilny: Tytuł XXIII) wykonywana jest w przez przedsiębiorcę. Wynika to jasno z literalnego sformułowania art. 758 kodeksu cywilnego, który jest definicją umowy agencyjnej. Stronami umowy agencyjnej, w założeniu ustawodawcy mają być profesjonaliści. Jeżeli zaś umowę odpowiadającą treścią umowie agencyjnej zawrą osoby fizyczne nieprowadzące działalności gospodarczej, to mamy do czynienie z tzw. „umową nienazwaną”. W przypadku, gdy zleceniodawca nie jest przedsiębiorcą do takiej umowy stosuje się przepisy kodeksu cywilnego dotyczące umowy agencyjnej art. 764(9) kodeksu cywilnego. W przypadku, gdy agent nie jest przedsiębiorcą stosuje się przepisy kodeksu cywilnego dotyczące umowy zlecenia.

Umowa zlecenia czy umowa o dzieło

Ustawodawca odmiennie uregulował umowę o dzieło i umowę zlecenia. Przez umowę zlecenia przyjmujący zlecenie zobowiązuje się do dokonania określonej czynności prawnej dla dającego zlecenie. Przez umowę o dzieło przyjmujący zamówienie zobowiązuje się do wykonania oznaczonego dzieła (rezultat) a zamawiający do zapłaty wynagrodzenia. Umowa o dzieło jest umową odpłatną . Oznacza to tyle, że przyjmującemu zamówienie za wykonane dzieło zawsze należeć się będzie wynagrodzenie. Dotyczy ją rękojmia. Inaczej uregulowana jest w kodeksie cywilnym umowa zlecenia. Umowa ta może być zarówno odpłatna jak i nieodpłatna. Zależy to wyłącznie od woli stron. Istnieje natomiast domniemanie na rzecz odpłatności (Art. 735. § 1).
Umowa zlecenia to umowa należytego starania (brak rekojmi). Jest to kolejna cecha odróżniająca obydwie umowy. Umowa o dzieło różni się od umowy zlecenia koniecznością uzyskania rezultatu, którym jest dzieło. Umowa zlecenia z kolei jest umową nakierowaną na podjęcie działań i dokonywanie określonych czynności- nie musi natomiast zakończyć się konkretnym rezultatem.

Zarówno przyjmujący zamówienie jak i zleceniobiorca jest związany warunkami umowy o dzieło (zlecenia), ale nie podlega poleceniom zlecającego wykonanie dzieła (zleceniodawcy) co do miejsca i sposobu jego wykonania jak ma to miejsce w umowie o pracę.

Przyjmujący nie ma obowiązku wykonywania dzieła samodzielnie. Dzieło może wykonać w zastępstwie inna osoba. Zależy to wyłącznie od uznania przyjmującego zamówcie. Przyjmujący powinien jednak osobiście kierować osobami, którym polecił wykonywanie dzieła i odpowiada za nie.
W wypadku umowy zlecenia zleceniobiorca musi osobiście wykonywać zlecenie. Strony umowy mogą jednak zapisać w umowie, że osoba wykonująca zlecenie będzie mogła powierzyć wykonywanie czynności osobie trzeciej (substytutowi). W wypadku braku takiego zastrzeżenia w umowie zleceniobiorca będzie musiał osobiście wykonywać zlecenie. Przyjmujący zamówienie na dzieło nie musi samemu wykonywać dzieła zleceniobiorca, co do zasady, sam musi dokonywać zleconych mu czynność.
Przykład umowy o dzieło: projekt ogrodu.
Przykład umowy zlecenia: dyżur nocny pielęgniarki.

Umowa o pracę czy umowa cywilnoprawna.

Nie istnieje zasada domniemania stosunku pracy, zatem nie sposób twierdzić, iżby umowa o pracę jest wyłączną podstawę zatrudniania pracowników. Podejmując decyzje o wyborze formy prawnej świadczenia pracy, pracodawca powinien wziąć pod uwagę faktyczny charakter oraz sposób świadczenia pracy. Świadczenie pracy w warunkach podporządkowania, w miejscu i czasie określonym przez pracodawcę wiąże się z istnieniem stosunku pracy, nawet jeśli strony umowy określą jej nazwę bądź brzmienie w odmienny sposób.
O rodzaju umowy świadczy nie jej nazwa lecz sposób świadczenia pracy (art. 22 par. 1(1) kp), zatem umowa zlecenia, w której zleceniodawca wprost wymaga świadczenia usług w określonym czasie i miejscu może być faktycznie zakwalifikowana jako umowa o pracę, z wszelkimi tego konsekwencjami, przy czym zakazane jest zastępowanie umów o pracę umowami cywilnoprawnymi jeśli zachowane są cechy stosunku pracy (art. 22 par. 1(2) w zw. z par. 1 kp).
Cechą umowy zlecenia jest to, iż zleceniobiorca sam organizuje sobie sposób pracy, określa czas pracy, nie musi być także bezwarunkowo wykonywana osobiście, albowiem zleceniobiorca może też zastąpić się osobą trzecią na warunkach określonych w art. 738 par. 1 kc.
Pracownik zawsze (roszczenia niemajątkowe nie ulegają przedawnieniu - art. 117 par. 1 kc) może wystąpić do sądu na podstawie art. 189 kpc o stwierdzenie istnienia stosunku pracy, zaś w przypadku różnorakich zaległości (nadgodziny, urlopy, inne świadczenia) może także wystąpić o zapłatę brakującej części wynagrodzenia.
Pozostaje jeszcze Kodeks karny: art. 218. § 1.

Kto, wykonując czynności w sprawach z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych, złośliwie lub uporczywie narusza prawa pracownika wynikające ze stosunku pracy lub ubezpieczenia społecznego, podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat 2.

Praca dzięki znajomościom? A niby czemu nie.

W klasycznym rozumieniu na czym polega proces rekrutacji, zatrudnianie znajomych jest naganne. W roli szefów i podwładnych znajomi rzadko się sprawdzali. Zatrudnianie ich jest złamaniem zasady obiektywizmu, ale w rekrutacji marketingowej, gdzie struktury ulegną spłaszczeniu a procedury uelastycznieniu, będzie ważnym źródłem osób o przejrzystych kompetencjach. Rekruter ręczący za kandydata będzie wiedział jakie ma zdolności bo dobrze go zna z sytuacji związanych z pracą. Koledze łatwiej będzie opisać nową firmę i panujące w niej stosunki. Kandydat dowie się mniej więcej o co chodzi, co będzie w stanie zaakceptować a jego pracodawca nie uderzy w próżnię. Czasem opłacać się będzie zapłacić swoim pracownikom za to, ze niczym łowcy głów, zidentyfikują i przyciągną kogoś na kim im zależy. Wyjdzie to często o wiele taniej od skorzystania z usług agencji doradztwa personalnego. Kolejnym plusem będzie zminimalizowanie ryzyka wzajemnego rozczarowania. A to liczy się szczególnie tam gdzie menedżerowie potrafią skojarzyć satysfakcję i zadowolenie personelu z jego wydajnością i oddaniem.
Już jedynie tę technikę stosują firmy tworzące wyłącznie innowacje i wynalazki, jak choćby W. L. Gore & Associates (producent gore-teksu® ). Czyni to głównie przez Internet, ale liczą się przede wszystkim opinie współpracowników i przyjaciół, znających różnych zdolnych inżynierów. W Polsce tę metodę pozyskiwania kadr upodobały sobie miedzy innymi renomowane studia filmowe, które kręcą reklamy i teledyski.
Rekrutacja marketingowa stawiać będzie takiej metodzie szereg wymagań. Rekomendującym będzie ktoś, kto sam jest zatrudniony w firmie, zna więc dobrze jej kulturę, co stwarza prawdopodobieństwo, że zarekomenduje kogoś, kto będzie do niej pasował. Będzie też ponosił częściową odpowiedzialność za to jak nowa osoba będzie pracować, a przedsiębiorstwo podda kandydata obowiązkowej procedurze rekrutacyjnej ponieważ tym rekomendacja różni się od kumoterstwa, że nie premiuje nieudaczników. To musi się opłacać każdej ze stron. Wiele firm stosuje metodę polegającą na tym, że protegujący przez okres próbny ponosi odpowiedzialność za protegowanego.
Pojęcie znajomości definiujemy dziś na nowo zastępując je neutralnie nacechowanymi słowami: rekomendacja, poręczenie, referencje. Zmiana ta wynika z coraz poważniejszego traktowani swojego nazwiska przez tych, którzy tej rekomendacji mogą udzielić. Nikt kto dba o swoją pozycję i prestiż, nie zarekomenduje nieudacznika. Dobra opinia to skarb – zarówno dla tych, którzy protekcji szukają, jak i tych, którzy za nich ręczą. Rekomendacja staje się powoli skutecznym i wiarogodnym sposobem na wyłowienie dobrego pracownika – znacznie lepszym niż anonse w prasie, które ściągają tłumy anonimowych ludzi ze źle napisanymi CV w garści. Kadry zarządzające będą skłaniać się ku rekomendacji, bo same będą istnieć z rekomendacji. Polecenia zdominują techniki rekrutacji w najbliższym czasie, bo w rekrutacji marketingowej liczy się szybkość wyłowienia najlepszych i najzdolniejszych. Na rynku pracy liczą się te osoby i te przedsiębiorstwa, które nieustannie pracują na swoje dobre imię. Tylko wtedy kandydat otrzyma protekcję, zostanie zauważony, doceniony. Tylko wtedy przedsiębiorstwo będzie celem marzeń najzdolniejszych i kompetentnych. Analizę referencji możemy traktować jako równoprawną metodę przewidywania przydatności aplikanta na obsadzanym stanowisku, tak jak wyniki testów psychologicznych czy rozmów kwalifikacyjnych.
Do niedawna o nieformalnych układach na rynku pracy mówiło się przede wszystkim w kontekście krajów azjatyckich. Ekonomiści podziwiali zmysł biznesowy emigrantów z Chin, którzy opanowali rynki niemal całej Azji, opierając się właśnie na znajomościach i rodzinnych sieciach. Chińska diaspora stała się jednym z supermocarstw współczesnej gospodarki. Nikt jednak nie zakładał, że znajomości odgrywają tak istotną rolę także w rozwiniętej gospodarce Zachodu. Postawę do zmiany opinii na ten temat dały prace dwóch amerykańskich naukowców z Harvardu: Stanleya Milgrama i Marka Gronowettera. Milgram, psycholog społeczny, w późnych latach 60. próbował rozstrzygnąć problem, który intrygował naukowców od lat: czy żyjemy w małym świecie, gdzie wszyscy jesteśmy ze sobą połączeni, czy też w świecie wielkim, gdzie kontakt z nieznajomą osobą jest trudny i czasochłonny? Milgram poprosił 160 osób w mieście Omaha w Japonii o dostarczenie przesyłki nieznajomemu maklerowi w Bostonie. Przesyłkę można było przesyłać wyłącznie z ręki do ręki, znajomi znajomym. Koledzy Milgrama byli przekonani, że średnia liczba przekazań paczki wyniesie około stu. Doświadczenie wykazało, że średnia to zaledwie sześć doręczeń: krótko mówiąc, okazało się, że żyjemy w małym świecie, w którym rządzą nieformalne układy, gdzie wszyscy znają wszystkich.
W połowie lat 70. zainspirowany eksperymentem Milgrama socjolog Mark Granovetter postanowił sprawdzić, jak w kontekście „reguły sześciu uścisków ręki” funkcjonuje rynek pracy. Czy dominują w nim sformalizowane i bezosobowe kontakty? Czy przeciwnie, wszystko odbywa się w „małym świecie” Milgrama- od znajomości do znajomości, z ust do ust? I okazało się, że aż 56% spośród badanych przez Granovettera znalazło zatrudnienie dzięki znajomością. I tak jest do dziś. Badania amerykańskiego Departamentu Pracy ogłoszone w 2002 r. wskazują, że 63,4% mieszkańców USA pracuje dzięki protekcji (o ponad 10% więcej niż w Polsce). Wniosek z tego, że coraz bardziej uświadamiamy sobie, że od każdego szefa firmy na świecie dzieli nas nie więcej niż sześć uścisków dłoni, sześć numer ów telefonu, sześć e-maili.
Wbrew obiegowej opinii, że znajomi to z reguły najbliższa rodzina, Granovetter ustalił coś innego. Rekomendacje najczęściej pochodzą nie dzięki wujkowi, przyjacielowi, ale ludziom, których poznaje się przypadkowo lub z którymi widuje się rzadko. To zjawisko zyskało w socjologii nazwę: siła słabych więzi. Ten paradoks wynika z tego, że każdy z ludzi ma znacznie więcej dalekich znajomych niż bliskich przyjaciół. Poza tym, przyjaciele i krewni wiedzą o tych samych okazjach, natomiast dalecy znajomi często mają wiedzę zupełnie odmienną. Dla rekruterów, jak i chyba bardziej jeszcze kandydatów, znajomości na rynku pracy mogą być cenniejsze niż przyjaźnie. Wyczekiwanie na jednego wszechpotężnego protektora może nie być tak skuteczne jak rozbudowana sieć znajomych. To jest cenny kapitał.
Na podstawie Nowicki M. (2003 r.), Szukasz pracy? Poszukaj znajomych., [w:] Newsweek. 26 październik, s. 94-96.

Chętnie zatrudnię. Wiek do 40 lat...

Najczęściej podawanym argumentem mającym uzasadnić ograniczenie wieku kandydata jest twierdzenie, że osoby takie nie mogą się odnaleźć w obecnej sytuacji, bo przejęli nawyki poprzedniego systemu i brak im inicjatywy. Twierdzi się, że czterdziestolatki nie rozumieją praw nowoczesnego rynku np. troski o klienta czy rywalizacji z konkurencją. Jeżeli nawet istnieje część tak myślących kandydatów, to znakomita większość świetnie sobie radzi z przystosowaniem się do zmian, grupa ta sama bierze w swoje ręce walkę o utrzymanie się w rzeczywistości. Problem ten układa się w opozycję: młodość- starość, witalność- odpowiedzialność: bezzasadnie. Agnieszka Flis (2004 r.) sugestywnie wylicza takich oponentów: dzisiejszy czterdziestolatek urodził się w 1964 roku. Zakłada, że zaczął pracować mając dwadzieścia dwa lata. W starym systemie był wiec aktywny zawodowo trzy lata, a w nowym już przez piętnaście.
Kolejny aspekt wiąże się z dyspozycyjnością. Osoby z pewnym doświadczeniem awansują, więc cześć ich obowiązków w naturalny sposób jest statyczna. Związane jest to jednak ze zwiększeniem dyspozycyjności czasowej i odpowiedzialności. Przynajmniej takie opinie mają jakieś zaczepienie w rzeczywistości, czego nie można powiedzieć o ostatnich.
Mit emerytury wydaje się najbardziej absurdalny. Rekruterzy klasycznie wymieniają go jako najbardziej uzasadniony ekonomicznie. Wkrótce emerytura jest jednak odległa. To raczej próby subiektywnych spekulacji. Te ‘wkrótce’ to przecież dwadzieścia lat. Warto też dodać, że w obecnej, rzeczywiście słabszej pozycji takich osób na rynku, rzadziej zmieniają one pracę, są bardziej lojalni wobec pracodawców. Często też mają mniejsze wymagania płacowe niż ich młodsi koledzy. Prawidłowością jest też to, że ich aspiracje płacowe rosną wolniej niż u osób młodszych o takich samych kwalifikacjach.
Wcześniej uzasadniono wpływ wieku na osobowość, więc nie ma po co wyjaśniać jeszcze innych zarzutów typu: ludzie po czterdziestce wolniej się uczą. Często sygnały takie mają podłoże indywidualne. Osoby wieku średniego mają więcej motywacji, jak to wynika z powyżej przytoczonych argumentów. W rekrutacji marketingowej chodzi nie tyle o rekrutowanie samych młodych bądź tylko starszych i doświadczonych. Chodzi o elastyczne i bezstronne spojrzenie na kandydatów. W rekrutacji rynkowej nie stać przedsiębiorstwo na kierowanie się sentymentami lub zwykłymi uprzedzeniami . Nie dolar jest prawdziwą walutą współczesnego świata, lecz zaufanie, którego bieżącą wartość jedynie wyraża się w tych subwalutach. Nieodrzucanie takich ofert to zaufanie, które najpewniej się szybko zwróci.
Między dwudziestym a trzydziestym rokiem życia większość ludzi wykazuje większą systematyczność, zwiększają się ich zdolności organizacyjne i umiejętność wykonywania trudnych zadań. Z kolei miedzy trzydziestym a czterdziestym rokiem życia ludzie stają się mniej agresywni, wzrasta potrzeba ciepła i wzmacniania więzi rodzinnych. Z badań Uniwersytetu Stanforda okazało się, że kobiety z upływem lat stają się mniej neurotyczne, bardziej zrównoważone emocjonalnie i pewne siebie. U panów pewność siebie nie zmienia się przez całe życie i na ogół ich i na ogół jest większa niż u kobiet. Mężczyźni z wiekiem są jednak bardziej otwarci. Wieloletnie obserwacje psychologów społecznych sugerują, że oprócz genów znaczny wpływ na kształtowanie się osobowości wywierają doświadczenia i czynniki społeczne, takie jak wykształcenie, status społeczny, warunki mieszkaniowe, dochody a nawet stan cywilny. Obecnie młodość wydłuża się wraz z koniecznością dłuższej edukacji. Coraz więcej kobiet odkłada decyzję o małżeństwie, podejmując ją dopiero po ukończeniu trzydziestu lat. Nawet po zawarciu związku małżeńskiego coraz więcej osób uczy się i jednocześnie pracuje oraz wychowuje dzieci. Powyższe obserwacje trafnie zagospodarował dzisiejszy franchising, określając cechy potencjalnych franchisobiorców. Pożądane są osoby z trzeciej a szczególnie czwartej dekady wieku, w związku małżeńskim. Małżonek lepiej dopinguje do ciężkiej pracy, wiek także.

Elastyczny model zatrudnienia

W elastycznym modelu zatrudnienia można wyróżnić następujące grupy :
• pracownicy stanowiący rdzeń zatrudnienia,
• pracownicy zasobowi,
• pracownicy peryferyjni.
Pracownicy stanowiący rdzeń personelu ( patrz rys.1) są to z reguły ludzie o wysokich zdolnościach interpersonalnych, kwalifikacjach i zdolnościach. Grupa ta obejmuje ścisłe kierownictwo oraz pracowników mających zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej funkcji firmy. Są oni zdolni do realizacji różnorodnych trudnych zadań w firmie. Do takich elementów zarządzania niewątpliwie należy rekrutacja. Adekwatnie do efektów swojej pracy zatrudnieni są na zasadzie kontraktu. W ich przypadku proces ich rekrutowania, selekcji i zakontraktowania przebiega wielostopniowo.
Pracownicy zasobowi to ludzie o kwalifikacjach ogólnie dostępnych na rynku pracy. Pozyskanie ich jest łatwe, szybkie, relatywnie tanie. Regułą jest, że pochodzą z zewnętrznego rynku pracy. Liczba pracowników zasobowych jest zmienna w czasie i dostosowana do potrzeb firmy nawet w krótkich okresach czasu. Dzięki temu możliwa jest daleko posunięta racjonalizacja zatrudnienia. Duża konkurencja na rynku pracy oraz rosnące wymagania sprawiają, że sami muszą dbać o doskonalenie i rozwój zawodowy. Rekrutacja takich zasobów jest procesem ciągłym. Ta grupa ludzi stać się może w przyszłości źródłem pracowników rdzenia.
Pracownicy peryferyjni to grupa, której wolumen zależy od rodzaju i zakresu realizowanej przez firmę działalności pozapodstawowej. W większych organizacjach krystalizują się co najmniej trzy podzbiory takiego personelu:
1) pracownicy wykonujący szczególne zadania, do realizacji których pracownicy firmy nie mają kompetencji, lub wykraczają one poza ich zawodowe obowiązki. Zadania taki pojawiają się rzadko i nieregularnie,
2) podgrupę druga stanowią pracownicy peryferyjni uzupełniający zasoby w wyniku okresowego spiętrzenia prac, bądź nieobecności pracowników zasobowych. Organizacja w ich rekrutacji może skorzystać z leasingu pracowniczego lub pracy na wezwanie,
3) kolejna, trzecia peryferyjna grupa ludzi to pracownicy zewnętrzni zatrudnieni na ogólnych zasadach do wykonania pewnych prac dotyczących podstawowej działalności firmy. Organizacja poszerza swoje zasoby korzystając z teleworkingu, agencji i na zasadach franchisingu.

Assessment center

Efektywną metodą ewaluacji umiejętności menedżerskich jest assessment center. Oceny zintegrowane lub centra ocen ( ang.: assessment centres), jak sama nazwa wskazuje, to zestaw technik zawierający: kwestionariusze osobowe, rozmowę kwalifikacyjną, testy poznawcze, ćwiczenia sytuacyjne i symulacje. Te dwie ostatnie techniki są najbardziej znaczącymi i charakterystycznymi ich elementami. Metoda ta w ciągu ostatnich czterdziestu lat stała się popularnym sposobem selekcji i oceny w Europie Zachodniej i USA. Punktem wyjścia do jej opracowania było przekonanie, że żadna z dotychczas znanych metod selekcji (w tym również testy psychologiczne) nie jest w stanie ocenić złożonej i wielowymiarowej natury człowieka. Kompleksowych informacji o człowieku może dostarczyć tylko obserwacja jego zachowania w złożonym i w miar naturalnym środowisku.
Metody i techniki stosowane w assessment center (AC), to sposoby oceny umiejętności i zdolności kandydatów oraz ich przydatności na stanowisku, o które się ubiegają. Zadania były konstruowane w taki sposób, aby dokładnie zmierzyć pożądane kompetencje. Pewne cechy, takie jak np. skuteczne funkcjonowanie pod presją, umiejętność asertywnej prezentacji własnych poglądów oraz ich obrony, empatia, efektywna współpraca z innymi zatrudnionymi, mogły być właściwie zaobserwowane jedynie w grupie, a obiektywnie ocenione przez kompetentnych, specjalnie szkolonych sędziów (tzw. asesorów).
Procedury assessment centre zostały opracowane na podstawie badań przeprowadzonych na setkach menedżerów. Podstawową cechą ośrodków oceny jest wielotorowy proces oceny. System ocenia następujące umiejętności i zdolności:
• porozumiewanie się,
• planowanie i organizowanie, delegowanie uprawnień,
• sprawowanie kontroli,
• decyzyjność, przedsiębiorczość,
• odporność na stres,
• zdolności przystosowania się,
• lojalność.
Aby program mógł być nazwany AC musi zrealizować dziesięć etapów:
1) określić cel AC,
2) określić grupę uczestników,
3) zanalizować zachowania związane z dana pracą,
4) określić zestaw wymiarów (kryteriów) uważanych za istotne do efektywnego wykonania danej pracy,
5) skonstruować ćwiczenia umożliwiające pomiar tych wymiarów,
6) skonstruować matrycę ćwiczeń i wymiarów czyli jakie wymiary stosować w danym ćwiczeniu,
7) zakwalifikować zachowania do wymiarów i oszacować ich miarę,
8) przeprowadzić selekcję i szkolenie osób oceniających,
9) wydać ocenę: średni szacunek ocen ( ang.: overall assessment rating- OAR),
10) udzielić kandydatom informacji zwrotnych i raport dla zlecających AC.
Chociaż procedura tworzenia tego typu diagnozy była pracochłonna, kosztowna i wymagała zaangażowania wielu ekspertów z różnych dziedzin oraz rzeczywistych materiałów, warto było podjąć ten trud, ponieważ jej wyniki cechuje wysoka trafność. Dzięki zastosowaniu tej metody uzyskano dane dotyczące profilu cech osobowych kandydatów z jednoczesną weryfikacją behawioralną tych cech. Wynikało to z bezpośredniej obserwacji zachowań kandydatów w sytuacjach zadaniowych. Wartość takich obserwacji była zdecydowanie bardziej użyteczna w procesie doboru niż wyniki samych testów psychologicznych traktowanych jedynie jako wskaźniki predyspozycji człowieka.
Podstawą metodologii ośrodków oceny były techniki, które zawierają różne rodzaje zadań symulacyjnych związanych z pracą, a także wywiady i testy psychologiczne. Podstawowe ćwiczenia badające kompetencje kandydatów to:
• koszyk zadań,
• dyskusja grupowa,
• symulacja wywiadu, np. rozmowy z podwładnym lub klientem,
• odnajdywanie faktów,
• pisemna analiza przypadku,
• ustna prezentacja.
Powyższe ćwiczenia były tak zaprojektowane, aby ujawnić zachowanie badanego związane z najwyższymi aspektami stanowiska, do którego aspiruje. Kompetentni sędziowie (z reguły co najmniej o dwa stopnie kariery wyżej niż pozycja w hierarchii firmy, na którą odbywa się rekrutacja) poprzez analizę systemu rozwiązywania zadań identyfikowali zachowania, motywacje oraz rodzaj wiedzy, jaka jest pożądana w przyszłej pracy. Innymi słowy ważne było, aby wybrać pod względem osobowości i intelektu najodpowiedniejszego kandydata do określonego rodzaju stanowiska.
W tradycyjnej sesji centrum oceny brało zwykle udział kilku uczestników i trwało ono od jednego do trzech dni. W czasie, gdy kandydaci skupiali się na rozwiązywaniu zadań, sędziowie obserwowali ich pracę, wykonywanie każdego ćwiczenia i oceniali zachowanie. Asesorzy robili notatki i wyciągali wnioski. Po zakończeniu ćwiczeń sędziowie przez kilka dni dyskutowali, dzieli się spostrzeżeniami i uzgadniali wspólnie ostateczną ocenę kandydatów. Końcowe wnioski zawierał pisemny raport, w którym zamieszczone były również szczegóły dotyczące możliwości rozwoju kandydatów, ich wewnętrznego potencjału-prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na pożądanym stanowisku.
Wobec powyższego stosując metodę assessment centre, zaprasza się kandydatów do uczestniczenia w ćwiczeniach symulacyjnych, podczas których obserwatorzy notują i oceniają ich postępowanie (ze względu na złożoność i wielowymiarowość tej techniki stosuje się ją jedynie wobec kandydatów na kluczowe stanowiska w organizacjach). Pracownicy działów personalnych stosujący metodę ośrodków oceny wykorzystują, omówione poniżej, gry i zadania symulacyjne:
• Przychodząca poczta
Jest to replika normalnych problemów menedżerskich. Najczęściej informuje się kandydata, że obejmie zwolnione właśnie przez innego pracownika stanowisko i musi wyjechać na ważne dla firmy spotkanie. Musi przygotować się, mając do dyspozycji tylko te informacje, które zostawił poprzednik. Wynik ćwiczenia dostarcza materiału do oceny takich zdolności jak: podejmowanie decyzji, planowanie i organizowanie; umiejętność delegowania, niezależność, przedsiębiorczość i zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.
• Swobodna dyskusja grupowa
W tym zadaniu należy tak dobrać problemy do rozwiązywania, aby sprzyjały zarówno kooperacji, jak i rywalizacji między członkami grupy. Nie wyznacza się lidera, nie wyznacza się ról, inwencję pozostawiając grupie. Asesorzy obserwują charakter, celowość i skuteczność podejmowania działań.
Ćwiczenie to bada te umiejętności menedżera, które decydują o jego skutecznej współpracy z innymi.

• Analiza przypadku
W tej grze kandydat otrzymuje długi i bardzo szczegółowy opis przypadku związanego ze stanowiskiem, o które się stara. Zadaniem ocenianej osoby jest rozwiązanie problemu zawartego w opisie. Ćwiczenie to dostarcza informacji o takich cechach kandydata, jak zdolność komunikowania się, planowania i organizowania, kontrolowania, decyzyjności, elastyczności i umiejętności analitycznego myślenia
• Gry menedżerskie
Jest to ćwiczenie, w którym kandydaci otrzymują opis sytuacji, a ich zadaniem jest próba jak najwierniejszego odegrania przydzielonej roli. Ocenie podlegają zdolności interpersonalne obserwowanej osoby, umiejętność przystosowania się do nowych warunków, zdolności perswazyjne, podejmowanie decyzji i ich komunikowanie.
Popularność metody assessment centre wynika z tego, że w porównaniu z innymi metodami selekcji ma ona wiele zalet, jakie nie mają inne techniki. Pozwala asesorom zachować bezstronność oraz wzbudza entuzjastyczne reakcje kandydatów. AC najpełniej obnaża logiczne i emocjonalne możliwości. Uzyskuje wysoką trafność wyników oraz zgodność ocen sędziów. Można pokusić się o sformułowanie następujących twierdzeń dotyczących tej metody:
• ma wysoką trafność prognostyczną,
• przeszkolone osoby oceniające mówią tym samym językiem,
• jest bezstronna,
• kandydaci mają do niej entuzjastyczny stosunek,
• wpływa zarówno na osoby oceniane, jak i oceniające,
• bardzo trudno przygotować się do niej,
• jest kosztowna.
W znacznej liczbie przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych i na zachodzie Europy dokonano pewnych zmian metody assessment center. Firmy posługujące się tą metodą dążą obecnie do rozluźnienia sztywnej formuły i skłaniają się raczej w stronę jej przekształcenia i uelastycznienia, zachowując jednak podstawowe i najważniejsze komponenty. Organizacja zamiast wysyłać swoich menedżerów na specjalnie wyznaczone miejsce, gdzie mają dokonywać ocen, włącza pewne techniki assessment center do codziennej działalności firmy. Uczestnik – kandydat na określone stanowisko, otrzymuje listę menedżerów, którzy są odpowiedzialni za proces selekcji. Są to praktycy, którzy zapraszają pretendentów do swoich miejsc pracy i dokonują ocen, sprawdzając ich praktyczne umiejętności. Badany przygotowuje plan swoich spotkań z tymi menedżerami i zgodnie z nim w ciągu kilku tygodni spotyka się w odpowiedniej kolejności z przyporządkowanymi mu menedżerami. Zaś ci dopasowują czas ćwiczeń do swoich czynności w pracy.
Podczas tych spotkań praktycy poddają badanego tym samym ćwiczeniom symulacyjnym, jakie są wykorzystywane w formalnym assessment center. Na przykład jeden asesor może zadawać pytania pretendentowi do stanowiska, dlaczego podjął takie a nie inne decyzje w ćwiczeniu ‘koszyk zadań’, inny – pytać o wnioski wysnute z ćwiczenia dotyczącego analizy i planowania, kolejny obserwować kandydata w interakcji ‘sam na sam’ z następnym menedżerem, który wciela się w rolę podwładnego.
W oznaczonym czasie następuje spotkanie menedżerów, które przebiega dokładnie tak samo jak to przygotowanie w tradycyjnym assessment center. Sędziowie dzielą się wnioskami na temat zachowania uczestnika w różnych sytuacjach, aby sprawdzić swoje dane z danymi pozostałych. Po weryfikacji informacji, asesorzy osiągają zgodność co do słabych i mocnych stron uczestnika. Jeżeli zadaniem assessment center jest dostarczenie oceny do decyzji o selekcji lub awansie, to sporządzają oni odpowiednie raporty. Jeżeli natomiast celem jest zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych kandydata, wtedy ostatnim krokiem jest zbudowanie profilu rozwojowego, czyli określenie potencjału drzemiącego w danej osobie oraz wskazanie kierunku jej rozwoju.
W przekształconej i uelastycznionej formie assessment center zawarły się wszystkie kluczowe komponenty tradycyjnej metody: różnorodne symulacje związane z zachowaniem kandydatów w określony sytuacjach, wykorzystywanie wniosków z tych zachowań w przyszłej pracy, systematyczna integracja danych, rzetelna opinia asesorów. W czasie sesji centrum oceny uczestnicy mieli uporać się z problemami, jakie musieliby rozwiązywać w prawdziwym miejscu pracy. Bez sztywnego gorsetu metoda assessment center jest więc, atrakcyjna także dla małych firm w podejmowaniu decyzji o doborze personelu oraz promocji pracowników.
Problemem jaki pojawia się w stosowaniu tradycyjnej sesji AC jest wymagana obecność menedżerów, zwykle przez kilka dni, na co często niechętnie przystają. Także formalny przebieg takich sesji stanowi temat, wydarzenie w firmie. Powstają dyskusje o celowości zaproszenia tego asesora, a pominięcia innego menedżera. Mimo tego uznaje się, że metodologia centrum oceny jest najlepszym dostępnym narzędziem stosowanym przy obsadzaniu stanowisk .
Większość procedur assessment center stosuje się do stanowisk menedżerskich, dlatego ramą do dalszej analizy jest powyższy przykład. Procedury takie budowane są na bazie umiejętności powszechnie uważanych za kluczowe w pracy menedżera, takich jak podejmowanie decyzji lub rozwiązywanie problemów. To promowanie racjonalnych aspektów pracy prowadzi jednak do pomijania tak istotnego zjawiska, jak stosunki międzyludzkie w firmie i zarządzanie nimi.
Procedura assessment centre pomijająca aspekt sprawowania władzy (kierowania innymi) nie różni się znacznie od takich instrumentów oceny, jak testy zdolności czy kwestionariusze osobowości, więc w gruncie rzeczy nie zasługuje na nazwę oceny zintegrowanej. Dowodem na poparcie tej tezy może być typowe ćwiczenie ‘koszyk dokumentów’. Wykonująca je osoba wciela się w rolę kierownika, który otrzymuje pokaźny plik różnorodnych dokumentów (od sprawozdań finansowych po listy od zadowolonych klientów). Zadaniem osoby badanej jest ustalenie priorytetów i podjęcie odpowiednich decyzji – w ograniczonym czasie i bez pomocy ze strony innych. Jest to zatem zadanie badające w praktyczny sposób umiejętność analizy złożonego materiału, wyciągania wniosków i podejmowania decyzji; ma jednak nie wiele wspólnego z kierowaniem innymi.
Często popełnianym błędem jest również próba oceny umiejętności kierowniczych za pomocą ćwiczenia ‘dyskusja grupowa’. Możliwe bowiem, że osoby dobrze wypadające w takich ćwiczeniach osiągają wysokie wyniki dzięki umiejętności łatwego nawiązywania kontaktu, ponieważ są dobrymi komunikatorami. Nie można jednak wnioskować wyłącznie na tej podstawie, jak kandydat poradzi sobie w sytuacji sam na sam z podwładnym.
Podobne zarzuty można postawić ćwiczeniu ‘granie ról’. Zazwyczaj odgrywając zadaną rolę kandydat nie ma wcześniejszego kontaktu z partnerem gry i nie ma również określonej postawy wobec niego. Tymczasem jedną z głównych barier psychologicznych jest obawa przed nie sprawdzeniem się w roli kierownika i przed podważeniem swoich kompetencji przez podwładnego.
Zreprojektowany pod te problemy przebieg assessment centre pozwala na urealnienie sytuacji badania poprzez symulowanie przeszłości oraz zaangażowania emocjonalnego osoby badanej. Dzięki temu możemy oceniać nie tylko umiejętności analityczne i decyzyjne, ale również „miękkie” aspekty kierowania.
Przygotowując procedurę assessment centre należy dokładnie zastanowić się nad celem badania i nad tym, jakie umiejętności mają być oceniane. Jeśli firma chce ocenić pracowników po to, by ewentualnie ich awansować, lecz jeszcze nie na poziom wiążący się z zarządzaniem innymi, większość ćwiczeń powinna wymagać umiejętności analizy, wyciągania wniosków i podejmowania decyzji. Pamiętać należy o generalnej zasadzie assessment centre, zgodnie z którą badanie tą metodą ma symulować najbardziej krytyczne elementy docelowej pracy, a wszystkie etapy badania muszą tworzyć logiczną całość.
Organizacje, które stosują grupowe metody podejmowania decyzji, chociaż samo istnienie spójnej grupy nie przeszkadza w podejmowaniu trafnych werdyktów, muszą się liczyć z istnieniem grupy syndromów zwanych groupthink a w szczególności pojawienia się następujących problemów:
• zbiorowa racjonalizacja,
• iluzja wszechmocności,
• wiara w wewnętrzną moralność grupy,
• ‘stróż’ poprawnego myślenia.
Choć samo ich istnienie jest dziś krytykowane, to zadecydowała obserwacja bardzo spójnej grupy, którym tak silnie stosuje się presję do jednomyślności, że niweluje one motywację do własnych alternatywnych opinii. W kręgu menedżera personalnego może zaistnieć specyficzny rodzaj konformizmu, polegający na nieświadomym cenzurowaniu własnych poglądów oraz nieumiejętności oddzielenia własnych opinii od opinii grupy. O tyle spekulatywność zagadnienia kazała by pominąć ten aspekt, o tyle presja czasu i napięcie, częsty obraz działań personalnych, wskazuje na ważność takich relacji grupowych. Szczególne napięcie tworzy się w decyzjach najwyższego szczebla, gdzie istnieje mniejsza możliwość odwołania się do czyjejś rady. Niekwestionowane problemy może też wytworzyć się wokół dominującego przywódcy, ale wskazanie na mankamenty takiej sytuacji wykracza poza ramy pracy .
Trafność prognostyczna AC wzrasta wraz z ilością ćwiczeń symulacyjnych, jeśli wśród oceniających byli psychologowie a nie tylko menedżerowie i jeśli uwzględnia się szacunki współpracowników. Dane empiryczne dostarczają także dowodów na temat poziomu zgodności sędziów czyli szacunków wymiarów wewnątrz ćwiczenia. Pomijając takie czynniki jak końcowa dyskusja, wzrost zgodności ściśle koreluje się do treningu. Zgodność sędziów w przypadku przeszkolonych osób oceniających jest znacząco wyższa niż w przypadku osób nie wyszkolonych. Trening koncentruje się na strategiach usprawniających obserwację oraz umiejętności unikania błędów obserwacyjnych i szacunkowych np.: efektu halo, błędu łagodności, błędu tendencji centralnej itd. Nie mniej istotne jest zaznajomienie ich z wymiarami ocen i dostarczenia im tych samych standardów szacowania jako punktu odniesienia.
Nie ulega wątpliwości, że postrzeganie AC przez kandydatów oraz ich reakcje na te metodę są co najmniej tak ważne, jak bardziej psychometryczne kryteria, takie jak trafność prognostyczna i rzetelność. O uczestnictwie w AC, w porównaniu z innymi technikami selekcji np.: baterii testów, większość badanych w przeszłości wypowiadała się bardzo entuzjastycznie.
Badacze przyznają, że AC mają szczególnie duży wpływ na kandydatów. Wyżej wspomniano, że ośrodki oceny często trwają kilka dni i obejmują wiele technik oceny. Także sesja informacji zwrotnych oraz rezultaty AC mogą mieć daleko idące konsekwencję dla jednostki. Dobrej jakości informacja zwrotna pomogła w karierze bardziej niż informacja zwrotna złej jakości. Dobra w treści informacja zwrotna zmotywowała bardziej niż informacja zwrotna o treści negatywnej. Im bliżej była pozycja zawodowa osoby ocenianej pozycji, na którą ja zakwalifikowała sesja ocen, tym osoba ta odnosiła więcej korzyści z procesu ocen.
Empirycznie potwierdzono tezę, że AC niesie daleko idące korzyści dla osób oceniających, z których najważniejsza jest umiejętność zarządzania ludźmi. Osoby, działające jako asesorzy zdobywają znaczące doświadczenia w zakresie uzyskiwania oceny, oceny i relacjonowania informacji na temat innych ludzi. Umiejętności te mogą sprzyjać lepszemu wykonywaniu codziennych zajęć menedżera, takich jak motywowanie, instruowanie i ocenianie wykonania. Następny efekt polega na tym, że trening w ocenianiu umożliwia menedżerom nabycie wspólnego dla nich języka w dziedzinie kompetencji. Dysponują dzięki temu wyraźniejszymi i spójnymi definicjami kryteriów wykonania pracy, które ułatwiają im dokonywanie oceny kompetencji ludzi w organizacjach.
Jeżeli ośrodki oceny mają służyć zatrudnianiu należy uwzględniać trafność teoretyczną AC. Ten postulat wynika z obserwacji oceniających, których oceny niezmiennie nisko korelują na tych samych wymiarach w różnych ćwiczeniach. Stwierdzono też, że oceny wysoko korelują na różnych wymiarach w tym samym ćwiczeniu, czyli szacunki grupują się zgodnie z ćwiczeniami a nie wymiarami. Początkowo część badaczy proponowała przejście od koncentracji na wymiarze do koncentracji na ćwiczeniu i przekazywaniu zwrotnie osobie ocenianej informacji w kategoriach tego jak poradziła sobie w poszczególnych ćwiczeniach a nie w poszczególnych wymiarach. Można tu zaznaczyć, że temu procesowi sprzyjała okoliczność, że sędziowie wykorzystywali do oceny bardzo ograniczoną liczbę wymiarów np.: redukując to poznawczo złożone zadanie do prostszej postaci i oceniając używali nie więcej niż trzy lub cztery wymiary. Większość tych modyfikacji nie przetrwała długo.
Ostatnimi czasy ustaliła się niekwestionowana pozycja wymiarów jako teoretycznych podwalin AC. Poniżej wymieniono szereg zaleceń dotyczących formy ośrodków oceny:
• stosować niewielką ilość wymiarów,
• wybierać wymiary odrębne pojęciowo.
Praktyczne implikacje dotyczą także osób oceniających które powinny:
• ustalić spójne schematy standaryzacji,
• pobierać wysokiej jakości treningi,
• oddać kluczową rolę zawodowemu psychologowi.
To szczególnie trudny problem: podział kompetencji między menedżerem a psychologiem.
Ćwiczenia sytuacyjne powinny:
• generować dużą liczbę zachowań związanych z wymiarem,
• wykorzystać osoby odgrywające role i standaryzować ich zachowania.
AC mają silne i słabe strony. Uzyskują wysokie wyniki w zakresie trafności kryterialnej, dużej użyteczności oraz zgodności ocen sędziów. Dodatkową zaletą jest bezstronność, entuzjastyczne reakcji kandydatów, a także dowody jej pozytywnego wpływu na osoby oceniane i oceniające. Problemy dotyczące wymiarów wiążą się nie tyle z wadą idei ośrodków oceny jako takich, co z kompetencjami menedżerów. Ogólna ocena dla tej metody zupełnie nie pasuje do słabej popularności tej metody w polskich organizacjach. Ze świecą szukać także polskich uczelni, gdzie symuluje się takie techniki na zajęciach z zarządzania personelem.
Bez efektywnego wspierania komputerem nie można się obyć także w procesie AC, a służą temu specjalne do tego celu napisane systemy ekspertowe. Sesja kandydata z takim systemem składa się z kilku faz:
• zapoznanie z problemem decyzyjnym,
• rozwiązanie zadanie,
• podejmowanie decyzji.
Efektywność, skuteczność i wartości systemu zależy od treści bazy danych. Niezorientowanie na przedsiębiorstwo powyżej wspomnianego narzędzia powoduje, że rekruterzy częściej korzystają z testów praktycznych i komputerowych systemów oceny zintegrowanej. System oceny zintegrowanej to połączenie kilku technik: wywiadu, testów i symulacji w jedną aplikację. Rozwinięte zostały kompleksowe systemy komputerowe prezentujące wirtualną firmę i czynności w niej wykonywane. Koszt takich systemów jest dość duży, jest więc częstym narzędziem firm konsultingowych.
Wykorzystanie komputera przy diagnostyce przydatności w dużo większym stopniu niż stosowanie tradycyjnych zadań i testów stwarza wrażenie obiektywności i naukowości. Testowana osoba ma świadomość, że uzyskany przez nią wynik nie zależy od nastroju przeprowadzającego test.
Europejskie organizacje coraz bardziej przekonują się do selekcji interaktywnej. Własny serwis bierze udział w kreowaniu pozytywnego wizerunku. Ubiegający się o pracę znajduje na odpowiedniej stronie WWW interesującą go ofertę, wypełnia formularz zgłoszeniowy i od razu rozwiązuje test kwalifikacyjny. W ten sposób zredukowane są koszty ubiegających się. Spodziewać się można wyższej efektywności niż przy stosowaniu tradycyjnych metod rekrutacji, co zwiększa prawdopodobieństwo wysiania pracownika . Aplikacje dotyczące rekrutacji w Internecie są najkorzystniejsze kosztowo dla pracodawców, są też szybkie i głębokie. Aplikacje selekcyjne symulujące i korespondujące z działalnością firmy skutecznie wyławiają najlepszych stażystów. Aplikacje działają jak ‘dni otwarte’, a nawet lepiej, gdyż pozwalają nie tylko biernie przyglądać się działalności firm, co przy okazji uszczuplało finanse przedsiębiorstw, ale aktywnie brać się za problemach rzeczywiście zajmujących organizację.
Po przeprowadzeniu całego postępowania rekrutacyjnego dysponować powinniśmy dość szczegółowym opisem poszczególnych kandydatów. Porównując ich z opisem stanowiska pracy można wyłonić tego, który najpełniej pokrywa się z opisem kandydata idealnego. Ważne jest aby porównań nie dokonywać samodzielnie, a o wyborze optymalnej osoby decydować wespół z jego przyszłym kierownikiem jako osobą mającą później najbliższy kontakt z nowo przyjętym pracownikiem.
Następnie następuje wdrożenie kandydata do pracy. Wielkim błędem ze strony większości pracodawców jest utrata kontaktu działu personalnego z kandydatem po przyjęciu go do pracy. Człowiek z zewnątrz, a takim bez wątpienia jest nowo przyjęty kandydat, jest prawdziwą kopalnią informacji pozwalających w sposób obiektywny zweryfikować stan naszej organizacji, a to głównie za sprawą odmiennego spojrzenia. Prosta ankieta wypełniona przez każdego nowego pracownika pozwoli na uzyskanie informacji, co według niego jest silną stroną komórki, w której pracuje, a co należałoby zmienić. Powszechne stosowanie tego narzędzia pozwala na uniknięcie lęku pracowników przed wyrażaniem własnych opinii. Znacznie lepiej ocenić skuteczność kandydata, gdy porówna się trzy źródła oceny: samoocena, ocena zewnętrzna i assessment center. Będzie to możliwe gdy kandydat otrzyma solidne informacje zwrotne .
Na bieżąco sprawdzane prognozy dotyczące spełniania oczekiwań przez dobranych wcześniej pracowników rodzą zasadność użycia tych a nie innych instrumentów selekcji. Pozwoli to dokonywać korekt błędów popełnianych w procesie naboru. Pierwszym krokiem są ankiety u nowo przyjętych a następnie obserwacja cech które chciano wykryć przy doborze.